Sente alguns desafios exigentes nos seus negócios?

Eu posso ajudar. Como coach de negócios da ActionCOACH, com formação de base em economia e gestão e experiência profissional relevante, poderei ajudá-lo(a) a ultrapassar estes desafios. Contacte-me para agendar uma reunião de diagnóstico, que ofereço sem compromisso.



pedrocarrancho@actioncoach.com







terça-feira, 28 de dezembro de 2010

Começou há pouco no mundo dos negócios?

Ao criar uma empresa nova, o empresário terá que enfrentar muitos obstáculos cuja origem pode ser externa (recessão, custos financeiros, mudanças nas políticas públicas, inflação, entrada de novos concorrentes, desactualização dos produtos, etc.), mas na maioria dos casos são de carácter interno: falhas de principiante.



É quase sempre mais fácil detectar os problemas a alguém fora da companhia que aos que nela trabalham diariamente. E habitualmente, no caso de novos empresários, enquadram-se numa das seguintes situações.

1) Erros de estratégia

- Má identificação do mercado alvo: não se focar no segmento de mercado apropriado, ou fazê-lo sem ter em conta a respectiva rentabilidade.
- Má gestão das relações com fornecedores e clientes: compreensão deficiente das situações de domínio da parte de fornecedores ou clientes mais importantes.
- Diversificar para uma área não relacionada com o negócio principal: muitas empresas investem os seus lucros em novas áreas de negócio que pouco ou nada têm a ver com a sua actividade inicial. E o desconhecimento das novas actividades leva, por vezes, a perdas importantes.
- Explorar “uma grande ideia” e não uma “oportunidade de negócio”: algumas levam ao desenvolvimento de produtos “brilhantes”… para os quais não encontram clientes.
- Projecto demasiado exigente do ponto de vista financeiro: empresas que investem muito dinheiro e outros recursos num projecto sem avaliar com certeza a sua rentabilidade.
- Falta de planos de contingência: os empresários que não se preocupam em ter respostas a perguntas como “E se o plano principal não resultar como esperamos” reagem com menor agilidade e segurança a crises do que aqueles que tenham previsto diferentes cenários.

2) Erros de Gestão

- Inexperiência e falta da preparação: os gestores devem actualizar os seus conhecimentos e capacidades de acordo com as exigências do crescimento das empresas.
- Poucos conhecimentos financeiros ou gestão dos aspectos financeiros como se se tratasse uma grande empresa: a gestão financeira de uma start up em crescimento vai além do mero registo contabilístico, e deve colocar especial ênfase na Tesouraria.
- Não prever a flutuação dos recursos humanos: se o contabilista fosse a única pessoa que conhecesse “os números” da empresa, que aconteceria se um dia decidisse sair? As possíveis entradas e as saídas de pessoas na empresa devem ser previstas e tratadas com método.



3) Erros de Planeamento Financeiro

- Endividamento excessivo em vez de capitais próprios: se a empresa se financia com fundos alheios em excesso em detrimento de recursos dos accionistas, as consequências de uma crise serão muito mais sérias.
- Falta de previsões financeiras: pela falta de tempo ou de conhecimento, o empresário não faz as previsões financeiras e os acontecimentos podem tornar-se surpresas desagradáveis.
- Deficiente sistema de informação de gestão: um mau controlo dos indicadores económico-financeiros tem como consequência a desorientação dos gestores.
- Má análise dos custos: faltam referências às empresas novas (próprias ou do sector) para avaliar se sua estrutura dos custos é eficiente; frequentemente, a diferença entre custos fixos e variáveis não é compreendida correctamente.

Se é novo nos negócios, com que instrumentos vai enfrentar este grande desafio?

Academia de Negócios de Lisboa, de Janeiro a Março, 7 sessões de coaching de grupo com sessão individual entre sessões de grupo. Contacte-me: pedrocarrancho@actioncoach.com

domingo, 26 de dezembro de 2010

Para enfrentar 2011 com confiança, crie as condições para o sucesso…



Fez os seus Planos, estabeleceu os seus objectivos para o trimestre e o ano que se avizinham e selou um compromisso consigo próprio(a) para avaliar o seu progresso semana após semana. Está em condições de começar o ano de modo produtivo e revigorante. Está a ganhar ritmo e sente-se bem com os seus Planos e a preparação que fez.

Agora, olhe bem em volta e pergunte a si próprio(a) se tem uma boa equipa de conselheiros para o(a) ajudar… Admita que não poderá ultrapassar todos os desafios e atingir sozinho(a) todos os seus objectivos. Deve garantir que tem apoios especializados em várias áreas de que vai precisar com regularidade ao longo do tempo.

Comecemos com o que é básico. Tem um bom TOC (Técnico Oficial de Contas), mais que um guarda-livros que registe os movimentos financeiros, um contabilista que conheça intimamente o seu negócio, os seus planos e os seus objectivos de longo prazo?

E o seu advogado? Tem uma relação estreita com um profissional de leis que possa guiá-lo através de muitas das decisões que irão apresentar-se recorrentemente nos negócios? Deve ser alguém tecnicamente sólido, determinado a defender a sua posição e preocupando-se o suficiente para entender os seus "porquês".

E você tem um Business Coach, um treinador para os seus negócios? Alguém que tanto o(a) ajudará a pensar nos desafios dos seus negócios e o(a) manterá responsável por fazer aquilo que sabe que precisa de fazer para ter um negócio de sucesso, mas que às vezes são evitadas, adiadas ou esquecidas. Honestamente, quem acha que o(a) vai responsabilizar pelas suas acções e decisões? Dificilmente será o seu cônjuge ou um associado. Se quiser mesmo alcançar os seus sonhos, então deve ter um Business Coach.

Vários outros serviços de outros profissionais são necessários – um banco comercial, um agente de seguros e um planeador financeiro, tanto para as decisões financeiras do negócio como para os benefícios da sua equipa (planos de poupança reforma, fundos de pensões, etc.). Se tem muito trabalho administrativo, contrate alguém para o(a) apoiar ou, melhor ainda, obtenha um assistente virtual.

Não cometa o erro de muitos empresários que pensam ser sobre-humanos e que podem tratar de todos os detalhes eles próprios. Alguns podem mas, quando o fazem, desviam a sua atenção dos mercados e dos clientes. É difícil dizer quantas oportunidades se perdem ou são desperdiçadas porque o empresário está tratar do processamento de salários ou de outras actividades que deveriam estar a ser executadas por outra pessoa. Não deixe que isto lhe aconteça!

Depois, se quiser que 2011 seja o seu melhor ano de sempre vá construindo uma equipa forte em torno de si. Mantenha o foco sobre a estratégia, as vendas, os clientes e a consistência da sua oferta (em que grau cumpre as expectativas dos clientes). Deixe as outras actividades para colaboradores qualificados.



Faça isto e verá que os seus negócios vão crescer mais rapidamente do que nunca. Se quer ter êxito, não esqueça estes passos!

Contacte Pedro Carrancho, Business Coach em www.actioncoach.com/pedrocarrancho ou por e-mail para pedrocarrancho@actioncoach.com para mais informações sobre programas de Coaching de Negócios.

terça-feira, 21 de dezembro de 2010

Sobreviver ao Inverno económico

Prevê-se que enfrentemos em 2011 em Portugal uma das conjunturas económicas nacionais mais severas das últimas décadas. É importante compreender como funcionam os ciclos económicos. As recessões estão recheadas de oportunidades para quem estiver atento e preparado.



No Verão económico, armazenámos recursos (dinheiro e outros) para enfrentar tempos mais difíceis. Se tivéssemos gastado todos os nossos recursos no Verão económico, arriscaríamos a capacidade de sobrevivência das nossas empresas no Inverno. Se tivermos dinheiro de lado, quando chega o Inverno isso pode permitir-nos ir muito mais longe. Assim como o agricultor repara os seus instrumentos de trabalho e compra novas máquinas durante o Inverno, temos que aproveitar as oportunidades para contratar melhor pessoal, negociar melhores condições comerciais com fornecedores ou procurar garantir melhores custos de publicidade.

As nossas empresas chegaram até hoje apenas a cavalgar a boa onda económica, ou porque são empresas bem administradas? Uma coisa é certa no ciclo económico: a Primavera vem a seguir ao Inverno. E é na Primavera que se lançam novas sementes e se prepara o crescimento. Vamos concentrar-nos nas próximas semanas nas estratégias, tácticas e métodos que nos permitirão e às nossas empresas ficar aptos para aproveitar a recuperação económica.

1. Mentalidade. Se nos concentrarmos naquilo que é negativo, tudo o que vamos ver são os aspectos negativos. Procuremos o que for positivo – procuremos as oportunidades, elas existem.

2. Novos caminhos. Reavaliando onde está o negócio e para onde o queremos levar.

3. Planeamento. Quando há um plano podemos determinar o que precisamos de fazer e de aprender para atingir os nossos objectivos.

4. Vendas. Afinar os processos de vendas para que as nossas empresas fiquem em boa posição para conquistar novos negócios e captar negócios à concorrência.

5. Marketing. As regras do jogo no marketing estão a mudar num ritmo extraordinário. Há que pensar em diferenciação e em quem compõe o mercado alvo. Quais os resultados das acções de marketing realizadas? Testamos e medimos as estratégias que implementamos?

6. Tempo. Como usamos o nosso tempo? Quanto tempo trabalhamos NO negócio em vez de trabalharmos O negócio? Somos disciplinados e focados na gestão do nosso tempo para obtermos a máxima produtividade?

7. Equipa. Desenvolver uma equipa de alto desempenho, com elementos muito focados em atingir os objectivos definidos para o negócio.

8. Networking. Com o surgimento das redes sociais e meios de comunicação associados, que fazer para estar a par das últimas tendências e como é que as nossas empresas vão capturar novos grupos de clientes?

9. Sistemas. Garantir que as nossas empresas dispõem dos sistemas certos a funcionar para as fazerem crescer.

10. Sucesso. Planear e desenvolver uma cultura que reconheça e incentive o sucesso nos nossos negócios.

Plantar as sementes do crescimento e do sucesso agora para que possamos obter uma colheita mais generosa!

Participe num dos nossos programas já a partir Janeiro para ver o seu negócio voar no ano que se aproxima.

A Academia de Negócios é um programa de coaching que inclui 7 sessões quinzenais de grupo e acompanhamento individual na semana intercalar. Começa em meados de Janeiro, Inscreva-se pois os lugares são limitados a 12 participantes.



O Seminário "Plantar as sementes do crecimento e do sucesso", em 1 de Fevereiro, destina-se ao contacto com os sistemas da ActionCOACH de acompanhamento e apoio a empresários e negócios. Prometemos pelo menos 5 ideias para aplicar imediatamente na sua empresa.

quarta-feira, 8 de dezembro de 2010

O Arranque dos negócios para 2011

Vamos começar a tratar dos negócios para 2011!



O ano de 2010 está quase acabado. Em termos práticos, já acabou. O mês que falta, embora importantíssimo para os números de alguns negócios é irrelevante do ponto de vista da tomada de decisão, acção e consequente produção de resultados. Mas este Dezembro é um mês muito relevante para que o ano de 2011 arranque da melhor forma.


Um bom arranque pode resultar de um bom Plano para que o esforço resulte. Se não, o Plano vai ter que ser elaborado enquanto age, o que não é impossível, mas certamente mais difícil. De qualquer modo, pressupõe-se que estamos num negócio para ganhar o máximo no ano que se aproxima, com o esforço e a consistência necessários para alcançar o sucesso.

Numa primeira fase, não é tempo para pressas. Ninguém começa a corrida com um sprint. É uma corrida longa, com 52 semanas. Há que encontrar um ritmo, o ritmo certo para cada situação, estabelecendo decisões e acções consistentes.
Todos sabemos que, no final de cada ano, a nossa programação normal desaparece. Há duas situações muito comuns:

• Ou entramos num sprint diabólico, um último esforço para atingir objectivos, fechar últimos negócios e este esforço redobrado no final é necessário principalmente porque falhou a disciplina durante uma parte do ano, admitamo-lo;

• Ou então, achamos que podemos tirar algum tempo para descanso"merecido" e sair completamente de qualquer programação ou rotina; e pode ser mesmo necessário “recarregar baterias”.

Mas neste início de Dezembro ainda é o momento de trabalhar a sério para sermos recompensados no “longo” prazo, nas 52 semanas a partir de 1 de Janeiro! Comecemos por elaborar planos e objectivos para os próximos 12 meses, mas podemos detalhá-los trimestral, mensal e semanalmente.

Quais são os seus objectivos diários e semanais? Quais são as suas expectativas para a sua equipa de trabalho numa base diária? Cada etapa é uma longa semana. Tem objectivos semanais? Como poderá saber se estará a iniciar o ano com força? Quais são os indicadores de sucesso conhecidos, percebidos e medidos pela sua equipa?
Esta fase, antecipa o início do ano que se aproxima e permite verificar opções em aberto e contingências.



A ActionCOACH organiza, como todos os finais de trimestre, o GrowthCLUB – Plano a 90 dias/Planear para Acontecer no próximo dia 16 de Dezembro.

O que é?

Trata-se de um Workshop de 1 dia, entre as 9 h e as 17h, de trabalho intensivo na elaboração do seu plano para os próximos 90 dias. Quem falha em planear (não planeia), planeia de facto falhar.

Qual a metodologia que seguiremos?

Actuaremos como se fosse um membro da nossa equipa. No final de cada trimestre, qualquer equipa vencedora tem que avaliar a estratégia e repensar o trimestre seguinte. Encare o GrowthCLUB como a nossa convenção trimestral de equipa – queremos que saia do evento com foco, controlo e um precioso plano a que possa recorrer no trimestre que se aproxima.

Começará por traçar a sua visão para um horizonte temporal mais longínquo, assim como os seus objectivos a 10, 5 e 3 anos. O ano que se aproxima será tratado com maior detalhe, mas será o próximo trimestre

Neste workshop obterá:

1. Aprendizagens, treino e ferramentas para conduzir o seu negócio e a sua vida com confiança, clareza e poder. Dar-lhe-emos as ferramentas necessárias para se focar, produzir um plano e avançar.

2. Estratégias comprovadas de aumento dos lucros que funcionarão como uma vantagem face à concorrência.

3. Um plano vencedor, construído para lhe proporcionar 90 dias de sucesso, na senda de objectivos a prazos mais longos. Ganhará a confiança de quem sabe para onde vai, com a ajuda de um plano passo-a-passo.

Onde

O GrowthCLUB – Plano a 90 dias terá lugar no Hotel Sana Metropolitan em Lisboa

Quem deve participar?

Este workshop foi desenhado para:

- Empresários em nome individual
- Gestores de micro e pequenas empresas
- Jovens Empresários

Aprenda a focar a sua atenção em práticas consistentes dinamizadoras de Acção!

Participe neste evento!

Entre em contacto com Pedro Carrancho, Business Coach, através de www.actioncoach.com/pedrocarrancho ou por e-mail para pedrocarrancho@actioncoach.com para obter mais informações sobre programas de coaching para a sua empresa.

domingo, 28 de novembro de 2010

O meu negócio é: aquisição de clientes e… mantê-los para sempre!!!


A escada da lealdade e a importância dos relacionamentos

O marketing tradicional centra-se na captação de clientes e preocupa-se principalmente com o valor de uma venda individual. Trata-se de uma perspectiva impessoal, orientada para a satisfação dos clientes no curto prazo. No novo contexto global, este tipo de transacção é substituído cada vez mais pela abordagem de relação. A nova visão enfatiza a construção de relações de longo prazo, em que a lealdade é um elemento muito importante.

Na construção da chamada escada da lealdade, o primeiro nível consiste na busca de potenciais clientes de quem nada sabemos a não ser que se integram no (s) nosso (s) segmento (s) alvo. A estes potenciais clientes chamamos “suspeitos”. O passo seguinte é contactar o máximo destes “suspeitos”, de modo a recolher mais informação sobre eles e colocarmo-los num segundo nível em que os designamos “prospectos” e eles passam a saber da existência do (s) nosso (s) produto (s), mas ainda não o (s) experimentaram.

Fazer com que um “prospecto” faça uma primeira compra é movê-lo para o terceiro nível, o de “comprador” (experimentador). E, a partir daí, o próximo objectivo é transformar este novo comprador em “cliente”, ou seja, fazer com inicie um compromisso mental para repetir a compra e passe a comprar regularmente.
Mas um simples “cliente” não está no ponto óptimo quanto à lealdade. É preciso continuar a subir na escada para fazê-lo tornar-se “membro”, de modo que ele não pense em nenhum concorrente sempre que comprar os produtos e serviços que fornecemos. Este movimento pode ser estimulado e apoiado por programas de fidelização como pontos ou cartões de descontos, mas um produto/serviço excelente e diferenciado atinge este objectivo.

Prosseguindo, é conveniente que o “membro” passe a “promotor” e ele falará da nossa oferta a outros, defendendo-a e recomendando-a, levando-os a contactar-nos (o chamado “boca em boca”). Como nível final, o ideal da lealdade, é que esse “promotor” se transforme em “fã incondicional” que é um vendedor nosso a custo zero… Ele vende os nossos produtos e serviços com convicção e não nos cobra qualquer comissão.

Estes passos podem desenvolver definitivamente uma parceria, pois estão intimamente ligados a uma relação de confiança, que é a base da lealdade. Relações de confiança criam um valor de tal nível que levam as partes a comprometerem-se no relacionamento.

A fidelização de clientes, com maior satisfação destes, é uma forma de alcançar maior competitividade das empresas, pelo que a atracção de novos clientes deve ser vista como um passo intermédio no processo de marketing, pois a consolidação do relacionamento - transformando clientes indiferentes em leais e servindo-os de forma eficiente - deve ser considerada a verdadeira estratégia de marketing.

Vários estudos concluíram que o custo de manter um cliente é cinco a seis vezes menor que o de conquistar um novo. No entanto, nem sempre as empresas dão a devida atenção ao feedback dos clientes ou mesmo à falta dele. É que o abandono de um fornecedor tem como motivo mais forte (cerca de 2/3 dos casos) a percepção de indiferença que o cliente sente. Ele sente que o fornecedor não lhe dá importância.

Clientes de alto grau de lealdade são mais propensos a testar ofertas de novos produtos, gerando, assim, um menor esforço de atracção. Também estão mais dispostos a alertar-nos se cometermos erros, ou a suportar aumentos de preço se continuarmos a fornecer alta qualidade.

Obviamente que seria utópico conseguir que todos os clientes que vamos servindo se transformem em fãs incondicionais, promotores ou mesmo membros. Todos os negócios têm um mix de clientes ou potenciais clientes em cada fase da escada da lealdade. O que se pretende é que se desenhem e definam procedimentos e estratégias para conseguir uma proporção elevada de clientes a atingir as fases de maior lealdade.

Custo de aquisição e valor de longo prazo

Mas tem que existir um ponto de partida, o início da subida da escada.

Qualquer negócio é, de facto, comprar clientes que serão muito importantes ao longo do tempo. O negócio mais importante não é produzir ou intermediar o que se vende.
Há que compreender o conceito de custo de aquisição para comprar os clientes de forma eficiente e o objectivo é fazer com que o respectivo custo seja o mais baixo possível.

Qual a razão por que se gasta dinheiro em publicidade se não se sabe o que daí resulta? Não se deveria perguntar a cada cliente como teve conhecimento da nossa oferta e registar as respostas? Claro que sim. Ao recolher este tipo de informação, a tomada de decisão torna-se muito mais fácil nos negócios.

Há duas formas de tornar o custo mais baixo: ou a comunicação com os mercados é mais eficaz, trazendo mais potenciais clientes ao negócio ou a conversão em compradores e clientes é uma proporção maior dos potenciais clientes que contacta.

Se um anúncio de €1000 atraiu 200 potenciais clientes, mas apenas 10 acabaram por comprar, cada novo cliente custou €100. Podemos reduzir os custos de aquisição convertendo mais daqueles potenciais clientes e assim reduzindo o custo de cada novo cliente.

Uma experiência de um coach de negócios neste domínio é a seguinte. O responsável por uma pastelaria, que gastava €300 em publicidade todas as semanas, não sabia o número de novos clientes que o anúncio colocado em cada semana trazia. Tinha apenas a noção que esse anúncio lhe estimulava um pouco a clientela.

Estimava que o anúncio lhe trazia 10 novos clientes por semana. Trata-se de um custo de aquisição altíssimo, de €30 por cliente. E o problema residia no valor médio da compra de cada cliente, que era apenas de €4,50. E não sabia quantas vezes o cliente iria voltar nem com que frequência. Talvez fosse complicado medir tudo isso.

Isolando o valor do custo de aquisição e da primeira compra, ele estava a gastar pelo menos €25,50 em cada novo cliente, já sem contar que a sua margem não era certamente de 100%. Mas havia um vasto campo para melhorias.

Com o objectivo de baixar o seu custo de aquisição havia que fazer alterações. O custo unitário de um pastel de nata era de apenas 30 cêntimos. Na comunicação publicitária, em vez dos anúncios caros que estavam a ser difundidos, seriam impressos 3000 folhetos a oferecer um pastel de nata gratuito, com custo de €300, distribuição incluída. O dono da pastelaria estava receoso. “Vão aparecer muitíssimas pessoas a pedir o pastel de nata gratuito! Mais custos!”.

Era essa a questão. Ele pensava que o folheto traria 300 novos clientes, mas na realidade trouxe cerca de 600 pessoas na primeira semana. A equipa do balcão foi formada para estimular as vendas. As pessoas não iriam apenas aparecer, pedir o seu bolo e sair…

Então o que aconteceu? Dezasseis em cada dezassete novos clientes compraram algo além do pastel de nata, e seus custos de aquisição passaram de quase 25 euros para menos de 80 cêntimos por cada novo cliente.

Muitas empresas centram-se em manter os custos baixos, mas sabendo quais são os custos de aquisição de clientes, podemos gerir o negócio com enfoque no crescimento. No entanto, a aquisição de clientes é apenas um dos domínios em que podemos actuar.
Depois de se levar o cliente a comprar uma vez, há que fazê-lo voltar a comprar. É preciso transformá-lo em valor continuado para o negócio.

Na pastelaria, foi calculado o lucro líquido de cada venda como €2,50; assim, qualquer valor abaixo de €2,50 poderia ser gasto na aquisição de mais clientes. Se os folhetos faziam adquirir cada cliente por 80 cêntimos, com que intensidade deveriam ser utilizados? Com a máxima intensidade, enquanto fossem eficazes, claro.

Fazendo um cálculo simples, e sabendo que na pastelaria os clientes, em média, compravam €800 por ano e que se mantinham fiéis durante três anos, o valor de cada cliente ao longo do tempo era, grosso modo, de €2400.

Mas também foram lançadas campanhas de “cliente traz cliente” e, porque isso era registado, que cada um dos clientes enviava dois dos seus amigos ou conhecidos, e que cada uma dessas referências representava mais dois potenciais clientes.

O cálculo de cada cliente apontou para um valor potencial de quase €17000 ao longo dos três anos, o seu valor de longo prazo.

Infelizmente, uma boa parte das empresas não trata os seus clientes como se tivessem valor de longo prazo, mas sim como uma única venda.
A importância, em cada negócio, dos clientes que voltam a comprar uma, duas, muitas vezes, tem que ser verificada porque a venda repetida aos mesmos clientes é igual a lucro. Há uma correlação directa.

Quando se gasta muito dinheiro na aquisição de clientes há que fazer com que voltem a comprar indefinidamente, para sempre, se possível. E que uma parte importante destes clientes nos traga novos clientes e novas vendas. Para isso há que os “empurrar” pela escada da lealdade acima.

Elementos importantes para fazer subir os clientes na escada da lealdade são, no curto prazo, a facilidade de compra e a consistência da oferta (cumprir o prometido) além de, sempre que possível, exceder as expectativas, com surpresas de reforço da lealdade. Em prazos mais alargados, é fundamental a proactividade (não esperar até aparecer um problema dar atenção ao cliente), a inovação contínua em produtos e serviços.

domingo, 21 de novembro de 2010

Os negócios estão sempre em alta (Business Is Booming)

28 Razões
adaptado de Bradley J. Sugars (Business Is Booming)



IV – Notas finais

Se trabalha para outrem, tem apenas um cliente. O seu patrão ou superior hierárquico é o único que pode influenciar para lhe pagar mais, para lhe comprar mais… No entanto, há algumas destas 28 razões que pode aplicar com sucesso e crescer, pode estabelecer objectivos, persegui-los e atingi-los.

Quem tem ou gere uma empresa ou negócio tem 28 razões para subir de nível. As duas razões que faltavam aqui estão…

E não esqueça: as ideias podem ser excitantes, as palavras podem ser motivadoras… mas só as acções nos levam aos nossos objectivos!

27. Eu tenho um coach



Brad Sugars acredita tanto no coaching que tem três coaches (treinadores): um coach de negócios, um coach para exercício físico e um coach para a vida pessoal.

Cada treinador tem competências específicas para o ajudar num determinado aspecto da sua vida. Cada treinador ajuda-o a ser responsável perante ele próprio e tudo e todos que lhe são próximos. Eles ajudam-no a estabelecer uma visão geral e a manter a sua perspectiva consistente.

Estas são as razões por que, se tem negócios, você precisa de um treinador de negócios.

Seja qual for o nível de envolvimento de treino, você precisa de arranjar um já.
Clique aqui para fazer o diagnóstico do negócio da ActionCOACH e aqui para agendar uma sessão gratuita de coaching.

Qualquer que seja sua decisão, o importante é que comece imediatamente.

28. Acção de grande impacto

Qual é o melhor momento para agir? O momento é já! Se quer que o seu negócio seja o melhor possível, não espere mais tempo. Pare de andar em círculos e faça-o agora!

Para o General Norman Schwarzkopf (comandante das forças internacionais na Guerra do Golfo de 1991) a ideia de liderança é: “Quando colocado no comando, tomar as rédeas”.

Naturalmente que nos negócios, ao contrário da guerra, ninguém morre por falta de liderança. Mas as empresas podem morrer por isso. O maior assassino de empresas em todo o Mundo é a indecisão ou a doença do “eu tenho que pensar nisso”.

O facto de ter lido estas 28 razões para os negócios estarem em alta demonstra que se preocupa com o seu negócio e que quer obter melhorias, está a procurar novos caminhos.

Em seguida vem o passo mais importante, tomar decisões. É necessária acção de grande impacto para mudar para melhor.

Faça essa mudança hoje. Entre em contacto com um ActionCOACH e veja o que podemos fazer por si desde já!

Os negócios estão sempre em alta (Business Is Booming)



28 Razões
adaptado de Bradley J. Sugars (Business Is Booming)

Os negócios, para estimular as vendas, podem e devem lançar campanhas de marketing, guarda avançada das vendas junto dos clientes e potenciais clientes. Para que qualquer campanha seja eficaz nesse estímulo, consideram-se três fases na construção de uma boa campanha que deverão seguir uma sequência precisa…

III – O Marketing

20. Mercado Alvo



A primeira fase de qualquer campanha de marketing é a mais importante: estabelecer o mercado alvo. As principais questões para definir o mercado alvo são “quem?” e “onde?”.

Infelizmente, a maior parte dos empresários não definem claramente o seu mercado alvo, pois pensam que "qualquer pessoa pode comprar os nossos produtos". E isso não é um alvo, é um oceano. E quando se atira uma rede ao oceano há muitos buracos, e grandes, na malha. Claro que se pode ter sorte e apanhar alguma coisa, mas o que é mais provável é retirar-se a rede sem nada.

Cada negócio deve criar os seus alvos da mesma maneira que se fixa um alvo para dardos. Existem 20 círculos num alvo para dardos e por isso deve segmentar o seu mercado alvo também em, pelo menos, 20 unidades. O número 20 não tem qualquer significado científico. Pretende-se transmitir a ideia que quanto mais fina for a segmentação (sempre de acordo com as possibilidades logísticas e organizativas de cada empresa), mais eficazes serão as acções de marketing dirigidas a determinados segmentos.

Por exemplo, em vez de se orientar o negócio para as mulheres de mais de 30 anos, porque não dirigir-se a mulheres entre 30 e 40 anos que vão ao ginásio durante a sua hora de almoço? Assim pode ser criada uma oferta e uma campanha que atenda às necessidades do alvo mais restrito e especificado.

O mais importante é definir claramente o mercado alvo. Uma má definição desse alvo fará a uma campanha falhar. A maioria das campanhas que falham resulta de deficiências graves ao nível da definição do mercado alvo; nalguns casos nem sequer houve...

21. Oferta

A definição da oferta é a segunda etapa para uma grande campanha de marketing. E, agora, as questões importantes são “o quê?” e “porquê?”. O que é que alguém quer comprar? Por que quer comprar? Com as respostas a estas duas perguntas podemos criar uma oferta melhor.

Por exemplo, uma loja de ferramentas provavelmente terá muitos clientes que querem comprar um berbequim (“o quê”), mas temos que entender que não é um berbequim que eles realmente querem, mas sim o(s) buraco(s) que o berbequim produz (“porquê”). O berbequim é apenas a ferramenta usada para produzir o resultado desejado e isto é verdade para qualquer negócio.



Também é verdade quando se trata do coaching de negócios. Algumas pessoas querem um business coach, mas o que todos os empresários querem é mais lucros e trabalhar menos.

Qual é a melhor maneira de fazer mais trabalhando menos? A resposta é óbvia: trabalhando com um coach de negócios, é claro.
De seguida vamos espreitar a maneira de criar os melhores anúncios, os textos, os suportes da mensagem…

22. Formato

O passo seguinte para a criação de uma grande campanha de marketing é o formato da mesma, a forma de transmitir a mensagem. A grande questão é “como?”.

Como passar a mensagem aos clientes e potenciais clientes? Não precisa de ser através de uma brochura ou de um anúncio impresso. A mensagem pode ser entregue em muitos formatos, como um evento, uma chamada telefónica ou até mesmo através de um vendedor.

Os empresários receiam que, se seus anúncios forem muito longos, ninguém os vai ler. Mas, um anúncio com título apelativo ao seu mercado alvo, não vai deixar de ser lido.
Por exemplo, será que o título “Faça aumentar as suas vendas para o dobro no próximo ano”, seria lido pelos empresários independentemente do seu tamanho? Claro que sim, porque este anúncio tem um alvo e tem informações relevantes para os empresários.

Comunicar com o mercado alvo certo e compreender o “o quê” e o “porquê” querem comprar os indivíduos que o compõem torna muito mais fácil criar o formato correcto. Se o seu produto é o mais rápido, a melhor maneira de fazer algo, as pessoas vão comprar se dirigir a comunicação ao mercado certo com a oferta certa.

Mas, às vezes, as empresas não seguem exactamente esta fórmula. Os empresários às vezes pensam: “tenho um bom preço em anúncios de rádio, tenho de aproveitar esse preço”. Estes empresários simplesmente esqueceram que o formato, o “como” do marketing, é a última etapa.

Seguindo correctamente as etapas (mercado alvo, oferta e formato), há condições para ter uma campanha de marketing de sucesso mas é preciso testar e medir sempre qualquer campanha.

Não se deve começar qualquer campanha de forma massiva e descontrolada. Se possível, deve-se começar com investimento controlado, testando todos os passos, medindo os sucessos e fracassos ao longo do caminho. E depois, ou se reforça se os resultados medidos satisfazem ou se muda para outra fórmula…

23. Relacionamentos

O relacionamento, em marketing, sai indubitavelmente mais barato do que a publicidade tradicional.



Há quatro relacionamentos a cultivar para fazer crescer os negócios:

1) com os seus clientes;
2) a criação de referências através de relacionamentos;
3) o estabelecimento de parcerias de negócio;
4) o estabelecimento de associações comunicacionais (host beneficiary).

O nível de relacionamento com os clientes pode ser medido pelas respostas a uma simples pergunta: qual é a probabilidade de referenciarem a empresa em questão a outros numa escala de 1 a 10. Respostas ao nível 9 ou 10, indicam forte relacionamento, de 5 a 8, relacionamento razoável, mas que não resultará em muitas referências. Uma pontuação de menos de 5 indica que os negócios com estes clientes não vão durar muito mais tempo, e muito menos vão dar em quaisquer referências.

Se a pontuação não for elevada, há grande margem para melhorias. E se a pergunta ainda não foi feita, o empresário não sabe a resposta e não pode corrigir eventuais problemas.

Depois de compreender qual o nível de relacionamento tem com os seus clientes, há que agir no sentido de gerar referências. De quantas formas pede referências? Que estratégias tem para a criação de referências? Incentiva os seus clientes a referir a sua empresa a outros? Existe um limite para o número de estratégias que pode empregar para gerar referências? Claro que não, mas quando as pessoas não vêem nenhum limite em algo, tendem a não fazer nada.

Se lhe dissesse que poderia usar apenas 10 estratégias para gerar referências, quantas usaria? Provavelmente usaria todas as 10 porque se utilizasse menos, poderia ficar atrás dos seus concorrentes. E, para as referências surgirem, há que as pedir e facilitar o processo.

Outro relacionamento a cultivar baseia-se em parcerias ou alianças. Qualquer que seja o seu negócio, há centros de influência que podem e devem trazer-lhe clientes. Que faz para construir um relacionamento com esses centros de influência? Se eles não estão a enviar-lhe clientes, não se engane a si próprio ao acreditar que tem um relacionamento.

Se demorar dois anos a construir um relacionamento, isso valerá a pena? É claro que sim. Afinal de contas, vai estar no negócio mais de dois anos. Os relacionamentos não surgem apenas num piscar de olhos. Levam anos a firmar-se, seja paciente e invista tempo.

A quarta relação a considerar é uma relação de benefício a partir de um convite que é semelhante a uma aliança. Acontece quando um negócio dá a outro acesso aos seus clientes e é um dos tipos mais fortes das relações no mundo dos negócios.

Uma forma de construir relacionamentos de longo prazo (que trarão referências), é oferecer informação importante gratuitamente. Muitas vezes, esta aposta na informação como conteúdo da comunicação é mais eficaz que a mensagem publicitária tradicional.

Os próximos três tópicos estão todos ligados ao tema dos meios de comunicação online, e são mais 3 razões…



24. Website da empresa

A 24ª razão para considerar que “os negócios estão em alta” é a existência de um site da empresa na Internet.

Empresa que, hoje em dia, não tenha um site, pode não saber… mas já está morta. Se não tiver a certeza de como lançar um site ou geri-lo depois de o lançar, aqui vão quatro ideias-chave para o sucesso.

Primeiro, contrate um jovem, especializado, diga-lhe como quer que o seu site seja e deixe-o trabalhar . Ele saberá mais sobre sites que você e poderá provavelmente contratá-lo mais barato.

Como segunda ideia, tenha mais que um site, de modo a especializar as mensagens e as áreas de negócio, de acordo com os segmentos de mercado alvo.

O terceiro aspecto a considerar é que o conteúdo é rei. Por exemplo, só no ActionCOACH.com, há cerca de 18.000 páginas de conteúdos exclusivos, com artigos sobre tudo, do marketing à gestão de equipas ou qualquer outro assunto que diga respeito a negócios e coaching.

Na ActionCOACH há também uma equipa que produz comunicados de imprensa e outras notícias sobre a empresa.

O Mundo mudou: os jornalistas encontram histórias através do Google e pesquisando na internet em vez de bater o terreno. O trabalho de produção de notícias sobre a sua empresa permite enviá-las prontas para serem difundidas por outras entidades, estando o conteúdo controlado.

A quarta e última etapa para a construção de uma grande presença online é ter um blogue em que divulgue um artigo sobre a sua actividade todos os dias. Novos conteúdos constroem o reconhecimento de marca, contribuem para bases de dados e são óptimos para a optimização dos motores de busca pelo seu negócio.

25. Facebook (e Twitter e LinkedIn)

A 25ª razão para os negócios estarem em alta, é o Facebook, que é uma das maiores inovações para o marketing e a construção de relacionamentos alguma vez criadas. E já ultrapassou os 500 milhões de utilizadores em todo o Mundo no Verão passado.

Ouve-se muitas vezes a expressão “social media” (meios de comunicação social online). Esta expressão é um equívoco que desmobiliza o interesse de alguns empresários. Aquilo a que chamamos habitualmente “social media” deverá designar-se “base de dados interactiva”.

O que torna o Facebook tão poderoso é que se trata de uma base de dados interactiva com mais de 500 milhões de utilizadores. E uma base de dados deste tamanho não pode ser útil para os negócios?

Com o Facebook pode partir da antiga base de dados com que tem trabalhado e colocá-la num suporte onde poderá interagir com os seus clientes actuais e potenciais durante todo o dia, todos os dias.

O Twitter é outra grande base de dados interactiva, óptimo para fazer contactos, enquanto o Facebook é melhor para construir relacionamentos. Por analogia, o Twitter é como um anúncio de rádio de 5 segundos enquanto o Facebook é como um anúncio publicitário para televisão de 30 segundos.

O LinkedIn é outra grande base de dados interactiva, mas é mais um site para pessoas que procuram promover seus serviços profissionais, nomeadamente assalariados.

Se você não tiver certeza sobre como criar uma página no Facebook, vá a http://www.facebook.com/pedro.carrancho e siga o que faço.

Vai ver como interagir com as pessoas e captar negócios através do Facebook. Em seguida, sugira-me como amigo a quatro dos seus amigos empresários ou gestores.

26. YouTube

A 26ª razão para “os negócios estarem em alta” é o YouTube. Se não tiver um vídeo dos seus melhores produtos, vendedores e clientes, de que está à espera?

Acha realmente que é melhor vendedor do que os seus melhores clientes? Não há nenhuma força de vendas mais forte para o seu negócio do que os clientes que são “raving fans” (fãs em delírio).

Trabalhar com o YouTube é muito fácil. Apenas tem que ligar o seu site a todos os vídeos que colocar no YouTube com um botão de link. Há vídeos no YouTube, que ensinam como usá-lo, assim como outros “social media”.

Pode visualizar alguns dos vídeos em http://www.actioncoach.com/business-coaches-youtube.php.

Se seguir estas sugestões, poderá usar a internet, bases de dados interactivas e vídeos online para fazer crescer os seus negócios.

domingo, 7 de novembro de 2010

Os negócios estão sempre em alta (Business Is Booming)

28 Razões (adaptado de Brad Sugars, fundador e CEO da ActionCOACH)

Depois de tratarmos razões do foro da atitude do empresário e do gestor, vejamos algumas razões mais relacionadas com técnicas e metodologias de gestão para considerarmos que os negócios estão sempre em alta!

II - A Gestão do Negócio

10. Construir uma equipa de excelência

Empresas com bom desempenho têm excelentes equipas a trabalhar nelas. Mas equipas fantásticas resultaram de formação integrada e sistemática dos respectivos membros a partir do momento da contratação.

Não é possível simplesmente comprar uma equipa perfeita. Até no futebol um grupo de jogadores excelentes muitas vezes não funciona como conjunto…

O que se deve fazer é contratar as pessoas com potencial para serem excelentes. Depois, é responsabilidade da empresa formá-los.

Todas as empresas assentam sobre as pessoas que trabalham nelas, são a cara do negócio. Se concluir que ninguém na sua empresa faz o respectivo trabalho melhor do que você, empresário, a responsabilidade é sua. Terá feito um mau trabalho de recrutamento, não contratou as pessoas certas para trabalhar no seu negócio. Então, precisa de aprender a fazer recrutamento eficientemente.

A primeira regra para o recrutamento é contratar alguém que possa fazer o trabalho melhor do que eu, empresário. Mas não é fundamental que os novos membros da equipe possam fazer o trabalho melhor imediatamente. É preciso treiná-los correctamente e desenvolver sistemas fortes para que eles os usem.

Define-se TEAM (equipa) como “Together Everyone Achieves More” (juntos, todos conseguem chegar mais longe). Na realidade, qualquer empresa não é mais do que um grupo de pessoas. Há que dar-lhes a formação e os instrumentos necessários para terem sucesso no que fazem.

11. Alavancagem

Podemos pensar em alavancagem como (i) dividir para multiplicar, (ii) obter mais com menos recursos ou (iii) fazer uma vez e ser pago para sempre.

Quando se faz algo uma vez e se é pago uma vez, no dia seguinte temos que voltar a fazer mesma coisa, de modo a receber o pagamento novamente. Para os empregados, o “negócio” é trabalhar (usando as metodologias que lhes indicarem ou outras que forem aprovadas) e receber o pagamento respectivo, porque é assim que funciona um emprego. Mas um empresário não é um empregado, é o proprietário.

O empresário tem que encontrar formas de fazer algo uma vez e ser pago para sempre ou, pelo menos, por um período longo.

É como escrever um livro, um grande exemplo para “fazer o trabalho uma vez e ser pago para sempre”. Quando ele é escrito não se recebe absolutamente nada, a remuneração horária por escrevê-lo é zero. Mas a partir do seu lançamento, se o livro despertar o interesse do público, por cada exemplar vendido o escritor recebe um pagamento.

Quando se aprende alguma coisa (uma vez), fica a saber para sempre. Quando se desenvolve um sistema robusto, ele poderá ser usado para sempre ou por um período longo.

No entanto, o sistema de ensino não nos orienta neste sentido. Em quantos anos de escolaridade o ensinaram a trabalhar uma vez, e a ser pago uma vez? Provavelmente durante todo o tempo de escola. O resultado de cada exame era como que um pagamento para o esforço de aprendizagem das respectivas matérias…

Nas empresas (e, de certo modo, na vida quotidiana) é tempo de investir no conhecimento necessário para mudar esse paradigma para aquele de que estávamos a falar e gerar formas de criar rendimentos passivos, para que se possa “fazer o trabalho uma vez e ser pago para sempre”.

12. Custo de aquisição de clientes

Mas por que razão se gasta dinheiro em publicidade se não se sabe o que daí resulta? Nenhum empresário pagaria um empregado se não soubesse o que obteria do trabalho dele. O que acontece é que, neste caso se verifica se esse funcionário vale o seu custo.

Não se deveria perguntar a cada cliente como teve conhecimento do seu negócio e registar as respostas? Claro que sim, mas quantos empresários realmente o fazem? Com a recolha deste tipo de informação, a tomada de decisão sobre os negócios torna-se muito mais fácil.

De certo modo, o negócio de qualquer empresa é comprar clientes que serão muito importantes ao longo do tempo. O negócio mais importante não é produzir ou intermediar os bens ou serviços disponibilizados.

Há que compreender o conceito de custo de aquisição para que a “compra” de clientes seja eficiente, sendo o objectivo fazer com que o custo unitário seja o mais baixo possível.

Duas formas de baixar o custo de aquisição: (1) aumento da eficácia da comunicação com os mercados, trazendo mais potenciais clientes ou (2) conversão em clientes (fazer negócios com) duma maior proporção dos potenciais clientes contactados.

Se um anúncio de $ 1000 atraiu 200 potenciais clientes, mas apenas 10 acabaram por comprar, os custos de aquisição podem ser reduzidos, convertendo mais daqueles potenciais clientes.

Uma pastelaria gastava 300 dólares em publicidade todas as semanas, mas não o seu gerente não sabia, com clareza, o número de novos clientes que o anúncio colocado em cada semana trazia. Estimava que o anúncio trazia 10 novos clientes por semana.

O problema residia no valor médio da compra de cada cliente, que era apenas de 4,50 dólares. A empresa estava a perder pelo menos 25,50 dólares em cada novo cliente. Esta situação era desagradável, mas havia enorme margem para melhorar.

Para baixar o custo de aquisição a um dólar por cliente, foram feitas algumas mudanças. Em primeiro lugar, era necessário saber o custo de fabrico de um bolo de chocolate. E o custo unitário era de apenas 30 cêntimos.

E foi alterada a comunicação. Em vez dos anúncios caros que estavam a ser difundidos, foram impressos folhetos a oferecer um bolo gratuito a novos clientes cuja distribuição trouxe cerca de 600 pessoas na primeira semana.

A equipa do balcão foi treinada através de guiões para estimular as vendas. Não poderiam deixar as pessoas apenas aparecer, pedir o seu bolo e sair. Então o que aconteceu? Dezasseis em cada dezassete novos clientes compraram algo além do bolo, e o seu custo de aquisição passou de 25,50 dólares para menos de 80 cêntimos por cada novo cliente.

Muitas empresas centram-se em manter os custos totais baixos, mas sabendo quais são os custos de aquisição, podemos gerir o negócio com enfoque no crescimento. No entanto, a aquisição de clientes é apenas um dos domínios em que podemos actuar.

13. Valor de longo prazo

Depois de se levar um cliente a comprar uma vez, há que fazê-lo voltar a comprar. É preciso transformá-lo em valor continuado para a empresa.

Infelizmente, a maioria das empresas não tratam os seus clientes como se tivessem valor de longo prazo. Tratam-nos como uma única venda. Quanto gastamos no nosso restaurante favorito em cada ano? E eles tratam-nos como uma única venda ou como um cliente de longo prazo?

E qual a importância para os negócios dos clientes que voltam a comprar uma, duas, muitas vezes? A venda repetida aos mesmos clientes é igual a lucro. Há uma correlação directa. Investir na aquisição de clientes só faz sentido se procurarmos fazer com que voltem a comprar indefinidamente, para sempre?

O Chassis dos Negócios (Razões 14 a 18)

O Chassis dos Negócios é composto por cinco componentes. São os cinco elementos que todas as empresas têm em comum. Todos trabalhamos nestes cinco componentes, mas alguns de nós não reconhecemos que estão interligados e, em conjunto, têm o poder de fazer crescer os negócios. São cinco “caminhos” para fazer crescer qualquer negócio.
É através desta fórmula que podemos multiplicar os lucros das empresas.

As cinco formas para fazer crescer os seus negócios começam com o número de contactos, que é multiplicado pela taxa de conversão com que esses contactos se transformam em novos clientes. O número de clientes é multiplicado por quantas vezes eles vão comprar. E de novo multiplicado pelo valor da venda média para obter a facturação. Multiplicando o valor total das vendas pelas margens chega-se ao lucro.

Observando as três variáveis escritas em destaque - clientes, receitas e lucros - temos os resultados das Cinco Formas.

À primeira vista, pode-se pensar que aquelas são as grandezas mais importantes nesta fórmula, mas na realidade são o menos importante, porque só se chega a esses números no final do processo, após actuarmos sobre as variáveis em que podemos ter influência directa.

É importante lembrar que, ao usar as cinco formas, é conveniente usá-las todas. Afinal, não vamos ao ginásio trabalhar o braço direito, num dia, ou o braço esquerdo no dia seguinte, há que os trabalhar em paralelo.

Cada uma destas cinco variáveis é uma razão para os negócios estarem em alta… Os assalariados não têm estes instrumentos para ganharem mais.

14. Contactos

Todas as empresas geram contactos (leads) para os seus negócios. A capacidade de gerar novos clientes potenciais é fundamental para o sucesso comercial. Quanto mais e melhores contactos gerarmos, maior será a nossa exposição e a probabilidade de vender os nossos produtos ou serviços. A geração de contactos é o primeiro componente crítico do Chassis dos Negócios.

15. Taxa de Conversão

Todos os negócios conduzem os seus contactos por um processo para os converter em clientes. Alguns processos de conversão são sólidos e bem definidos, outros são desorganizados e inconsistentes. Os processos de conversão são normalmente conhecidos como processos de vendas. A forma como convertemos contactos em clientes, e o grau em que o fazemos, é o segundo componente crítico do Chassis dos Negócios.

16. Número de transacções (venda repetida)

Todas as empresas podem calcular a frequência de compra de um cliente médio por unidade de tempo. No caso de um café, a frequência média de compra pode ser diária (uma vez por dia) enquanto para um dentista será de duas vezes por ano. O que mais interessa é saber que a frequência de compra actual pode ser estimulada com estratégias para a aumentar numa base regular. Este é o terceiro componente crítico do Chassis dos Negócios.

17. Venda média (em unidades monetárias)

Em todas as empresas é possível calcular a venda média de cada transacção. Cada vez que um cliente compra, esta transacção tem um valor monetário. Somando o valor de todas as compras e dividindo pelo número de compras obtemos o valor médio de cada que é, para a empresa, a venda média. Este número varia de negócio para negócio, mas o que mais importa é que se passa a saber quanto é hoje e passa a haver um plano para a aumentar de forma sistemática. Este é o quarto componente crítico do Chassis dos Negócios.

18. Margem de lucro

Todas as empresas têm uma margem de lucro para seus produtos e serviços. Algumas podem ser melhor do que as outras. Algumas podem até mesmo ser negativas. Mas considerando todos os produtos e serviços de uma empresa, em conjunto, podemos calcular a margem média de lucro. Mais uma vez, isto pode variar dependendo do negócio e da indústria, mas o que mais importa é que passamos a saber quanto é hoje e temos um plano para a melhorar regularmente. Este é o quinto componente crítico do Chassis dos Negócios.

Invistir algum tempo na recolha e registo dos dados destes 5 componentes críticos é essencial para qualquer negócio. Ter os dados reais é importante para se saber o que está a resultar e o que não está. Alguns empresários trabalham um pouco “às cegas” – não têm dados organizados sobre estes cinco componentes essenciais dos seus negócios! É como conduzir um carro com o pára-brisas muito (mas muito) sujo, ou mesmo com os olhos fechados. Dedicar tempo e esforço a conhecer estes dados é uma jogada inteligente!

19. Regra de 10 X 10

As empresas usam demasiadas vezes uma filosofia de negócios com uma única estratégia para obter todos os seus negócios. Muitas vezes, dependem de apenas um grande cliente ou só de um bom vendedor. Se houver apenas um pilar que mantém o negócio, a sustentabilidade do negócio está ameaçada.

Qualquer grande contrato ou venda de volume considerável, qualquer empresa que se apoia num cliente para 80% ou mais dos seus negócios parece ter a “vida” facilitada… Durante algum tempo.

Uma empresa grossista de pizzas congeladas produzia pizzas para venda em lojas e supermercados. Conseguiu que uma grande cadeia de supermercados fosse a sua principal cliente.

Este contrato foi um ponto alto na produção e nos lucros da empresa, mas quando um concorrente se adiantou e a cadeia de supermercados decidiu mudar de fornecedor, a nossa empresa perdeu grande parte dos negócios e fechou passado pouco tempo.

Um objectivo é trazer estabilidade ao negócio, e isso não pode ser feito com a filosofia de estratégia única. Se partirmos de uma situação em que existe apenas um pilar a segurar o negócio, quanto mais estável poderá ficar se com 10 pilares a apoiá-lo?

A regra de 10 X 10 significa simplesmente que se deve usar um mínimo de 10 métodos de cada uma dos “cinco formas” para fazer crescer uma empresa para se obter um crescimento expressivo: 10 maneiras de aumentar o número de clientes potenciais, 10 maneiras para melhorar a sua taxa de conversão, 10 maneiras para aumentar o número de vendas a cada cliente, 10 maneiras para aumentar o valor médio por venda e, por fim, encontrar 10 maneiras para melhorar as margens.

Usando 10 métodos para cada uma das etapas, a empresa vai crescer exponencialmente e os seus lucros irão multiplicar-se. A ActionCOACH tem 50 a 60 métodos para estimular cada uma das variáveis chave.

segunda-feira, 1 de novembro de 2010

Os negócios estão sempre em alta (Business Is Booming)



28 Razões
adaptado de Bradley J. Sugars (Business Is Booming)

Em 2010, Brad Sugars (CEO e fundador da ActionCOACH) iniciou um Tour de seminários por alguns dos países em que a ActionCOACH trabalha, através das suas equipas de coaching de negócios. Estes textos são uma adaptação das notas do próprio Brad, publicadas após vários meses de seminários por toda a América do Norte (Estados Unidos, Canadá e México), Austrália e Europa (Portugal, Reino Unido, Irlanda e França).

Todos os empresários procuram estratégias não apenas para sobreviver, mas sim para prosperar e fazer crescer os seus negócios. Desde a fundação da ActionCOACH em 1993, a sua equipe de mais 1000 coaches, em 32 países, ter feito ajudado empresários a expandir e crescer diante da adversidade económica.

Evoluindo do antigo modelo de consultoria de gestão e vendas, a ActionCOACH apresenta hoje os sistemas de gestão mais poderosos, rentáveis e de menor custo para utilização por empresários, permitindo que tenham acesso ao Business Coaching de forma a fazer crescer as suas empresas.

A primeira parte destas notas aborda questões relacionadas com o esquema mental que o empresário tem que construir para ultrapassar com sucesso todos os desafios que se vão colocando aos seus negócios.

Na segunda e terceira partes serão apresentadas algumas estratégias, técnicas e tácticas de gestão que poderão fazer a diferença se aplicadas de forma insistente e consistente.
Nas notas finais, apresentam-se algumas vantagens em trabalhar com um coach.

I – O esquema mental dos empresários de sucesso

1. Atitude

O caminho para o sucesso nos negócios, seja qual for a conjuntura, começa com a atitude.

Como os meios de comunicação social não param de falar da má situação económica, muitos empresários deixam de observar e começam a acreditar nisso.

Mas há muitas empresas a crescer, os índices bolsistas não estão em baixa e as grandes empresas voltaram a divulgar lucros recorde. Então, onde estará a “crise”?
E, se estivermos de facto em crise, não existe nenhuma regra que obrigue todos a sofrer igualmente. As maiores fortunas são criadas em épocas de recessão, quando surgem enormes oportunidades. Para uma empresa devidamente gerida, uma economia em recessão abre horizontes.

Este é um grande momento para comprar concorrentes ou recrutar as melhores pessoas gastando menos dinheiro. E é neste ambiente que se encontra com mais facilidade uma melhor localização para um negócio, mais eficiente e com menos custos de funcionamento.

Há ainda mais oportunidades para quem as procurar.

Ao ficarem preocupados, alguns empresários adoptam uma atitude de espera ou de desistência porque se esquecem de que, assim como no calendário a Primavera vem a seguir ao Inverno, também na economia as “estações” se sucedem.

2. Ciclos económicos

Hoje em dia, poucas pessoas crescem no campo e, por isso, há uma tendência para esquecermos como são importantes os ciclos económicos e como funcionam, de forma semelhante às estações do ano. E quem cresceu no campo sabe que, durante o Verão, é preciso armazenar feno enquanto o sol brilha, secando os seus componentes.

No entanto, muitas vezes, as empresas acabam por gastar mais, por menor atenção aos custos, quando facturam e lucram mais. É nessa fase que se devem fazer reservas para gastar no Inverno económico.

Uma grande parte das empresas não entende como funcionam os ciclos económicos, vivendo-os de forma pro-cíclica e assim se se colocando em dificuldades quando a economia entra em ciclo descendente. E quando as empresas gastam em excesso durante demasiado tempo, caem numa espiral de endividamento, que as leva a gastar recursos financeiros e a endividar-se ainda mais.

Assim como os ciclos económicos mudam, as empresas precisam também de mudar as suas acções. As estratégias que funcionaram durante o “Verão” económico podem não funcionar no “Inverno” e vice-versa.

Então, que deve ser feito durante os ciclos económicos? Durante o “Verão”, implementar medidas para aumentar a rentabilidade, incluindo aumentar os preços dos seus produtos. É preciso colocar dinheiro de lado no “Verão”.

Quando vem o “Outono” económico, é a hora de resolver problemas e preparar o “Inverno”, certificar-se de que existem os recursos necessários para passar esta fase negativa.

No “Inverno”, há que aproveitar as oportunidades desde que tenha sido feita a preparação para tal. Porquê? Porque os preços são agora mais baixos e as outras empresas estão fazer descontos para se manterem “à tona da água”. O “Inverno” económico separa os resistentes dos desistentes - aqueles que souberem preparar-se e adaptar-se irão ver os seus negócios resistir à tempestade e mesmo crescer.

3. Diversificação de mercados (pensar em termos globais)

Cada empresário deve ter o objectivo de alcançar o sucesso global. Se não estiver ainda a pensar desta forma, é o momento de passar a pensar em grande.

As empresas que vendem para diferentes mercados têm vantagens porque cada um desses mercados enfrenta, em cada momento, condicionalismos diferentes. Alguns podem estar em recessão, outros estarão em crescimento.

Olhemos para o assunto desta forma: em qualquer negócio, quem tem a posição mais insegura e frágil? Os empregados estão na posição mais insegura e dependente porque eles têm apenas um fluxo de rendimento, apenas um cliente, o patrão ou o chefe.

A posição do proprietário é muito mais segura e independente, pois tendo vários clientes, se perder um deles não é um desastre. É o mesmo para uma empresa. Se apenas trabalhar um mercado e perder nesse mercado irá, de certeza, sofrer com isso.

Esta questão não se restringe à ideia de internacionalização. Se a actividade de um negócio é de âmbito local, ganhará resistência se alargar a sua área de influência, mesmo que se mantenha a operar localmente ou regionalmente… Se pensar em termos mais alargados, o desenvolvimento de vias de diversificação torna-se muito mais fácil.

4. Responsabilidade

O empresário pode culpar alguém quando as coisas não dão certo no seu negócio? Em última análise, é ele o responsável, pelo que não pode culpar mais ninguém: nem o governo, nem a concorrência, nem os empregados… No dia que deixar de “passar a bola” o negócio pode começar realmente a crescer.

As pessoas encontram sempre desculpas por não conseguir fazer alguma coisa, para não atingir determinado objectivo. Mas qual é a palavra elegante para “desculpa”? É costume chamar “motivo”…

Ao apontarmos para algo ou alguém, enquanto apontamos um dedo para outrem, estamos a apontar três dedos para trás, para nós, não é?

Para que as coisas mudem, temos que assumir a responsabilidade, é preciso agir. A maior parte do que acontece nas nossas vidas resulta das nossas próprias decisões e acções.

Cada um de nós encontra-se exactamente onde planeou estar. Não? Então, onde está o tal plano que o levaria mais depressa, mais acima, mais longe do que está? Não tem? Então está exactamente onde planeou estar.

Conhece o caminho que terá que tomar? Para a maioria das pessoas é fácil dizer o que não querem mas um empresário tem que saber o que quer e criar um plano para chegar lá.

O que quer que aconteça na sua vida ou na sua empresa? Seja qual for a resposta, assuma a responsabilidade e você está um passo mais perto de atingir o que deseja.

5. Entrega a 100%, dar o máximo

Os seres humanos têm, em média, apenas cerca de 4000 semanas na vida; por isso, é tempo de começar a vivê-la em pleno! Quer deixar um legado aos seus filhos, não só financeiro, mas também de exemplo, esforço e concretizações? Como quer vir a ser recordado?

A maioria das pessoas não dá o seu máximo em tudo o que fazem por medo de falhar. E, quem prevê que vai falhar, falha mesmo. Entram no mundo dos negócios sempre a pensar e a dizer, “Espero não falhar”, enquanto deviam dizer “sei que vou ter sucesso”. É, mais uma vez, uma questão de atitude.

O problema é que a maioria das pessoas não tem a disciplina para superar o seu medo de falhar. Por exemplo, todos sabemos que devemos fazer exercício físico três ou quatro vezes por semana, mas quantos de nós realmente encontra tempo? Há sempre uma razão ou uma desculpa para não fazer alguma coisa que se deveria fazer.

Se você não gosta de fazer exercício, mas sabe que tem que o fazer, pode contratar um treinador para continuar a dar 100%.

É surpreendente como muitas pessoas se tornam um sucesso de um dia para o outro, após 20 anos de treino e esforço continuados. Também nos negócios o sucesso demora algum tempo a aparecer. Leva cerca de 10 anos porque são precisos 10 anos de aprendizagens, mas também é preciso passar por uma ronda completa de estações económicas. Ninguém pense que vai ficar rico no prazo de um ano, é melhor fazer um plano para 10 anos.

E começar a executar esse plano, dando o sempre máximo.

6. Gratidão e Celebração

A quantos dos seus clientes enviou uma mensagem de agradecimento esta semana? Se estivesse de facto grato por ter clientes, enviaria a cada um deles uma mensagem de agradecimento cada vez que ele fizesse uma compra.

E quanto aos clientes que referem o seu negócio a outros? Como mostrar-lhes gratidão? Se não está a enviar uma nota de agradecimento a cada pessoa que lhe faz referência e assim origina um contacto, poderá perder o barco e tem um grande campo para desenvolvimento.

Então por que está grato? Seja qual for a resposta, quanto mais gratidão mostrar, mais lhe será dado, melhor vida conseguirá.

Gratidão e celebração andam de mãos dadas.

Muitas vezes, as pessoas que são concretizadoras, ao atingirem uma meta apenas seguem em frente para o próximo desafio. Não seria uma boa ideia tirar algum tempo para comemorar vitórias… Como depois de uma vitória do nosso clube num jogo de futebol?

A comemoração começa em casa. Você é bom a comemorar? Compra para si próprio presentes de aniversário e de Natal todos os anos? Afinal, quem poderá gastar mais consigo?

Quanto mais comemorar as vitórias mais vai ter que comemorar.

7. Aprender mais para ganhar mais

É curioso que as pessoas pensem que vão ganhar mais sem aprender mais… Nem no dicionário “ganhar” vem antes de “aprender”.

Quando se deixa de procurar aprender coisas novas? Muitas pessoas, quando chegam ao final dos seus estudos pensam que já aprenderam o suficiente. Mas é aí que começa a verdadeira aprendizagem. É que conhecimento não é poder… Sabedoria, sim, porque a sabedoria com a aplicação do conhecimento. É por isso que, para ganhar mais tem que se saber mais.

Na vida profissional, o processo de aprendizagem é como uma escada que, para quem resolve tornar-se empresário poderá seguir os 5 Níveis do Empresário. Em cada nível se recolhem aprendizagens que permitem passar ao nível seguinte. Aprender primeiro para ganhar mais depois.

8. Sonhos – Objectivos – Planos - Acção

Há um método com quatro fases para conseguir tudo o que quiser na vida. A fórmula é “sonhar, objectivar, planear, agir”.

Para ter sucesso, primeiro é preciso sonhar. Muitas pessoas param de sonhar durante a juventude e quando deixam de sonhar passam a contentar-se com a mediania. Claro que quem está a ler estas linhas não se enquadra nesse grupo porque deve ter ainda alguns sonhos que o(a) levam a procurar conhecimento.

Acho que as pessoas não sonham o suficiente nos tempos que correm. E quando sonham, os sonhos são diminuídos por “ladrões de sonhos”, que são aqueles que lhes dizem o que não podem realizar. Isto é um perfeito disparate. Quem estiver disposto a trabalhar e aprender, a ser perseverante pode fazer exactamente o que sonhou.

Os objectivos são o próximo passo e há que definir um prazo para os alcançar. Não se deve planear para além de 5 anos pois mundo muda muito depressa para planear para um período mais longo. Deverá ter objectivos a um ano, a três e a cinco anos e eles devem ser bem documentados, realistas e viáveis. Há que ter uma imagem absolutamente clara e um horizonte temporal para alcançar os objectivos para que estes não sejam apenas ideias vagas.

Depois dos sonhos e dos objectivos, é tempo de planear. Cada empresa tem um plano. Infelizmente, em muitas empresas, esse plano está arrumado num lugar... o cérebro do empresário. E por causa dessa localização, o plano está em mudança constante e torna difícil a comparação entre a realidade e a expectativa.

O último passo é a Acção.

Não se trata do esforço quotidiano de trabalho, mas sim de saber quanto desse trabalho é o correcto. Muitos empresários tentam poupar um salário, mas ao executarem eles próprios as tarefas do posto de trabalho evitado custa-lhes uma fortuna.

O empresário a trabalhar “NO” seu negócio em vez de trabalhar “O” negócio, está a ter um custo enorme todos os dias. Muitos empresários estão a gerir os seus negócios porque são os proprietários, e não porque estejam qualificados para os gerir. Podem ser o melhor vendedor da empresa, porquê geri-la? Por que não continuar nas vendas e contratar alguém para administrar o negócio?

Muitos empresários sentem-se longe da fórmula “sonhar, objectivar, planear, agir”, mas esse facto abre grandes perspectivas de desenvolvimento.

9. SER x FAZER = TER

Agora que já conhecemos o plano “sonhar, objectivar, planear, agir” vamos adicionar outra fórmula à equação. A nova fórmula é “SER x FAZER = TER”.
Como já vimos, é preciso aprender mais antes de ganhar mais.

Sabe o suficiente sobre os desafios que a sua empresa enfrenta? Sabe como implementar as soluções?

Ao aprender, desenvolve os conhecimentos e os comportamentos de que precisa para ter sucesso. E tem que aprender as coisas certas da forma certa para se tornar o que quiser. O sucesso nem sempre aparece espontaneamente. É preciso aprender a SER a pessoa que tem que ser.

Mas para obter o que realmente quer da sua vida, você não pode apenas SER, também deve FAZER. Tem que se mexer e trabalhar para que o que deseja se realize. Não pode sentar-se num monte e ter o seu caminho para a fortuna apenas por SER. Tem que FAZER para ter sucesso. O que você está a fazer diariamente para o sucesso do seu negócio? Fazer não significa ser apenas mais esforçado ou só mais esperto, trata-se de ambas as situações. É simples matemática, quando trabalha com mais esforço e de forma mais eficaz, a sua produtividade cresce exponencialmente.

Se o seu SER for médio e o seu fazer for médio, tudo que vai TER será médio. Mas se o seu SER for surpreendente e o seu FAZER incrível, isso vai resultar num TER fantástico.

Uma das vantagens desta fórmula é que ela pode funcionar também em sentido inverso. Se definir o que quer TER, também pode definir o que precisa de SER e FAZER para chegar lá.

Os 5 níveis do Empresário segundo a ActionCOACH


Nível 0 - Empregado - Trabalhar por conta de outrem é, para a maioria das pessoas, o primeiro passo na sua vida profissional. O empregado é pago para aprender a fazer coisas novas. Há um ordenado estável no final de cada mês para fazer exactamente o que se fazia na escola: aprender. E acumula-se CONHECIMENTO. Em conceito, o empregado é o empresário do seu tempo e do seu destino, podendo gerir os seus objectivos para além de qualquer emprego.

Nível 1 - Trabalhar por conta própria - É o degrau mais difícil pois deixa de existir um rendimento fixo no final do mês. Neste nível, no entanto, surgem muitas tarefas e funções colaterais e de suporte do negócio a ter em conta, por vezes não previstas. Há que as sistematizar antes de passar para o nível seguinte. Em grande parte dos casos existe uma troca de tempo por dinheiro, realizando o trabalho o próprio empresário. Ele é um técnico. Muitas profissões de prestação de serviços funcionam neste regime, aproveitando inicialmente a carteira de clientes que se construiu ao longo do período no nível 0.

Nível 2 - Gestor/Director - Quando se consegue mais trabalho do que o tempo disponível, contrata-se ajuda. No entanto, muitas vezes o recrutamento é difícil e a rotação da pessoal elevada. Até este nível, inclusive, o rendimento é do tipo activo, visto que o negócio não funciona sem o empresário. Mas, se é difícil dominar todas as áreas funcionais de uma empresa trabalhando isoladamente, com colaboradores a situação fica ainda mais complexa, com descoordenações e necessidade de gestão de equipa (por pequena que seja). Algumas empresas passam por uma fase de contracção voltando o empresário a trabalhar isolado, para mais tarde voltar a subir de nível com as aprendizagens dos erros anteriores.

Nível 3 - Proprietário/Dono - Para a ActionCOACH, ter um negócio é ter uma empresa comercial e rentável que funciona sem o empresário. Este é o primeiro nível em que os rendimentos são passivos, os lucros. Enquanto dono, o empresário passa a trabalhar O negócio e não NO negócio. O esquema mental tem de se alterar pois o empresário deixa de ter uma função executiva na empresa, um gestor foi contratado para a gerir e coordenar. A empresa deverá continuar o seu crescimento.

Nível 4 - Investidor - Ter vários negócios onde se aplicam os lucros enquanto dono de um negócio ou de vários é a situação do Investidor. O rendimento é o retorno do investimento. Transforma-se lucro em riqueza, mas para isso é preciso aprender como comprar e vender negócios, investir no sector imobiliário e nos mercados financeiros.

Nível 5 - Empreendedor - Depois de passar pelos níveis anteriores, o empresário tem experiência suficiente para iniciar uma empresa de raiz com sucesso. Um empreendedor é pois um investidor, um proprietário, um gestor que já trabalhou por conta própria. Pode utilizar capitais próprios e de outros para criar novos negócios. Usar dinheiro para fazer dinheiro. Os verdadeiros empreendedores são visionários capazes de identificar uma oportunidade e materializá-la.

sábado, 30 de outubro de 2010

O BUSINESS COACH, por Brad Sugars




6 Passos para Fazer Crescer o seu Negócio

Joe e Nellie são proprietários de uma padaria e os protagonistas da história que serve de suporte ao trabalho de um business coach com pequenos empresários.
Joe é o padeiro, é ele próprio que fabrica os produtos, enquanto Nellie faz o atendimento na loja.

Um amigo de infância, Pete, aparece com sinais de alguma prosperidade e revela-lhes que o seu próprio negócio saiu da rotina sofrível em que se encontrava com a ajuda de um business coach. Uma simples decisão e, algum tempo depois, a mudança está à vista. Recomenda o seu business coach a Joe e Nellie, que ficam muito interessados pois o seu negócio está também em “ponto morto”.

Contactos subsequentes levam a uma primeira reunião entre Joe e Nellie e o seu business coach, que os vai guiar ao longo de um programa de transformação do seu pequeno negócio, fazendo-o crescer e aumentando a qualidade de vida do casal de empresários. Entretanto, Joe e Nellie evoluem de simples auto-empregados para gestores do negócio e empreendedores.

Para isso tiveram que mudar a sua mentalidade para poder tomar decisões.
Porquê ter um coach? Por que não contratar um consultor, um gestor ou um formador?

Eis algumas razões:

1 – Perspectiva externa. O Coach não tem os mesmos hábitos que os empresários foram criando ao longo de vários anos de actividade, pensa como um cliente e desenvolveu um questionário exaustivo para conhecer o dia-a-dia do negócio de uma forma sistemática.

2 – Aumento do conhecimento. Para além da experiência do Coach, será aplicado o sistema “6 Passos” da ActionCoach, desenvolvido ao longo de muitos anos de actividade. Trata de Tempo, Equipa e Dinheiro. O Coach pretende transformar o negócio numa empresa comercial e rentável que funcione sem os empresários.

3 – Responsabilidade. O Coach irá motivar e encorajar Joe e Nellie a alcançar os objectivos propostos, promovendo e partilhando ideias que levam ao crescimento e dando confiança para avançar.

4 – Formação e Trabalho em equipa. O Coach domina vários instrumentos que ajudam a construir uma equipa de sucesso.

Trata-se, então, da aplicação do sistema “6 passos” da ActionCOACH. 6 passos para fazer crescer o seu negócio.


1. Controlo

Os fundamentos de uma verdadeira empresa

Na primeira fase em que procuramos fazer crescer qualquer negócio temos que nos certificar que produzimos com rentabilidade, eficiência e que temos informação suficiente para tomar grandes decisões.

O controlo do dinheiro – não é só preciso saber os “números” históricos, mas aqueles que irão surgir no futuro também.

Controlo do breakeven – saber quantas vendas, clientes ou dólares que eu preciso de fazer por dia para atingir o breakeven e, continuando, para obter lucros.

Controlo da margem de lucro – por exemplo, definir um nível para o lucro em cada dia, semana ou mês e implementar estratégias para o atingir.

Controlo de relatórios - é vital conhecer os números de cada dia, semana ou mês, para que se possam tomar decisões para o futuro.

Controlo do “Testar e Medir” – prever os lucros futuros através dos indicadores chave de desempenho do meu negócio – os KPIs.

O controlo da entrega (ou da distribuição) – a consistência é mais importante do que a perfeição. Cumprir as expectativas dos clientes, sem falhas. Repare todas as fugas, pois não será possível encher a banheira se o tampão estiver fora do ralo.
O controlo do tempo – a minha produtividade e a dos meus colaboradores determinarão o meu sucesso e a minha rentabilidade.

Controlo dos objectivos – ter clareza sobre para onde vou e para onde estou a dirigir o negócio é vital para o meu sucesso.

Auto-controlo – devo usar a minha disciplina interna e a disciplina do meu coach para me manter enfocado e conseguir atingir metas.

O controlo é sobre a primeira parte da definição de empresa pelo Coach – uma empresa comercial, rentável que funciona sem mim.


2. Nicho

NICHO é Marketing & Vendas!

Uma vez a funcionar sem problemas com lucros básicos, é o momento de encontrar a minha diferenciação de mercado e pôr a funcionar as minhas máquinas de marketing e vendas.

Proposta única de venda e garantia – as minhas necessidades de marketing para transmitir o que é único sobre o meu negócio hoje e as razões por que devem comprar os meus produtos.

Regras de marketing - o marketing é um processo que segue algumas regras muito simples:

• Custo de aquisição
• Valor de longo prazo
• Testar e medir

Os cinco “caminhos” – O chassis dos negócios é vital para pôr o meu negócio a crescer e, se trabalhar bem, vai ajudar-me a multiplicar os meus lucros.

Como? Pondo as minhas “máquinas” a funcionar:

1º) Margens – aumentar margens consegue-se pelo aumento dos preços, pelo desvio do esforço de venda para os produtos com maior margem e, claro, pela redução de custos.

2º) Venda média - depois de margens, esta é a forma mais fácil e rápida de fazer crescer a receita e o lucro.

3º) Taxa de conversão – fazer com que um maior número das pessoas contactadas passem a comprar é uma forma muito poderosa de fazer crescer a base de clientes.

4º) Número de transacções – o grupo de clientes existentes é um activo de enorme valor, merecedor de investimento.

5º) Geração de contactos – uma vez que tenho a máquina a rodar, é hora de colocar mais pessoas na “linha da frente”.

O nicho é sobre a segunda parte da definição de empresa pelo Coach – uma empresa comercial, rentável que funciona sem mim.

3. Alavancagem

Agora que já conseguimos cashflow e lucros de bom nível, é o momento de criar sistemas para lidar com o trabalho extra.

ALAVANCAGEM é Organização & Sistemas

Estrutura de alavancagem – pôr as pessoas certas nos lugares certos, com um plano correcto, faz o negócio passar da dependência de pessoas para a dependência de sistemas.

Alavancagem por Hierarquia Organizacional - colocar as pessoas certas nos lugares certos começa por saber quais são os lugares certos.

Alavancagem por Contratos Posicionais – dar às pessoas uma imagem clara das suas funções ajuda a obter mais do seu trabalho.

Alavancagem por Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) – não se pode gerir o que não se mede.

Alavancagem "Como Fazer" – quando as pessoas sabem o que têm de fazer, é fundamental transmitir-lhes de modo simples e organizado como devem fazê-lo.

Alavancagem Rotina versus Excepção – fazer uma lista de toda a rotina e dividi-la em tempo de execução. Deixar sempre uma forma de alguém tratar da excepção.

Alavancagem Fluxograma – tudo tem o seu lugar e para fazer sistemas de trabalho é preciso mostrar às pessoas onde tudo se encaixa.

Alavancagem por Fotografia, Documento, Registo e Checklist – agora que temos uma rotina que encaixa, é preciso escrever, registar e fazer um checklist de como isso é feito.

Alavancagem de gestão – não é suficiente ter um sistema de como as coisas são feitas. É preciso ter um sistema para gerir tudo isso.

Alavancagem de gestão de recursos – gerir um recurso relaciona-se com planeamento e orçamento.

Alavancagem de gestão de pessoas – gerir pessoas tem que ver com tempo e gestão de capacidades e, em seguida, com formação.

Alavancagem Tecnológica – a tecnologia em si não é a solução, mas a utilização da tecnologia para acelerar os sistemas é uma obrigação.

A alavancagem é a terceira parte da definição de empresa pelo Coach – uma empresa comercial, rentável que funciona sem mim.

4. Equipa

Agora que se assegurou a rentabilidade, uma boa máquina de marketing e podemos trabalhar sistematicamente, é tempo de construir uma equipa sólida.

EQUIPA são as pessoas!

TEAM = Together Everyone Achieves More (juntos, todos conseguimos mais) – não é apenas um ambiente de trabalho melhor, é também produzir (e ganhar) mais.

Ciclo de negócios – O proprietário suporta a equipa, a equipa dá suporte ao cliente, o cliente suporta o negócio e o negócio suporta o proprietário.

Recrutamento da Equipa e Integração – o recrutamento em boas empresas é também eliminação, e não apenas selecção.

Chaves para uma equipe vencedora – uma equipa que atinge mais resulta de seis principais fundamentos:

1. Liderança forte
2. Regras do jogo
3. Objectivos comuns
4. Plano de acção
5. Apoio à assunção de riscos
6. 100 % de envolvimento e inclusão

Comunicação – É o óleo que mantém a máquina de equipa a trabalhar; a comunicação nunca é demais.

A equipa está ligada à quarta parte da definição de uma empresa pelo coach – uma empresa comercial, rentável que funciona sem mim.

5. Sinergia

Agora que tudo está a funcionar, é o momento de aumentar o volume e verificar que o resultado é muito maior do que os recursos envolvidos.

Liderança nas sinergias – com um crescimento mais rápido, poderão surgir alguns desajustamentos. É preciso um gestor de problemas que mantenha um olho no futuro e outro no presente.

6. Resultados

Agora que tudo está a ser executado e a crescer sem problemas, há que desfrutar dos resultados do nosso trabalho.

Os adeptos do Marketing de Guerrilha não dependem de muito dinheiro



O dono de uma pequena livraria teve a infelicidade de ficar localizado entre dois concorrentes de grande dimensão. Como se isso não fosse suficientemente grave, um dia o concorrente à sua direita tinha colocado uma faixa enorme onde se lia “Grande promoção de aniversário! Reduções de preço de 50 %”. A faixa era maior do que toda a pequena loja. Pior ainda, o concorrente à esquerda expôs uma faixa ainda maior dizendo, "Super liquidação total! Preços reduzidos em 60%”. E mais uma vez, o anúncio gigante ofuscava a sua loja.

Que podia o proprietário da pequena livraria fazer? Sendo um adepto do marketing de guerrilha, ele criou seu próprio banner e pendurou-o na frente da sua loja, dizendo simplesmente “Entrada”.

O empresário que adoptar acções de marketing de guerrilha não depende da força de um orçamento de marketing sobredimensionado. Depende fundamentalmente da força da imaginação. Hoje em dia, os profissionais do marketing de guerrilha distinguem dos tradicionais de, pelo menos, 20 formas…

Os Prós e os Contras do Marketing na Televisão


A televisão é o mais eficaz de todos os veículos do marketing, indiscutível campeão de pesos pesados, apesar do marketing online estar a torna-se outro candidato ao título e se prever que o venha a conseguir em pouco tempo. Mas a televisão é também o mais meio mais enganador e de mais fácil utilização inadequada. É um meio enganador porque não é tão simples como parece, requer muitos talentos, não é normalmente associado a pequenos negócios, sendo dominado por gigantes que dão os empresários uma impressão errada de como ele deve ser usado. Um pequeno negócio não pode usar a TV como a Nike, a Coca-Cola, a Ford ou a McDonald's, a não ser que tenha o dinheiro que estas empresas/marcas têm.

A televisão é facilmente mal utilizada no marketing porque parece simples:

- quase todos as empresas podem pagar para passar um ou dois anúncios,

- está sempre disponível,

- há mais opções de TV do que nunca (canais e horários publicitários),

- é o meio publicitário que mais “massaja” o ego do empresário,

- e porque a utilização da televisão exige uma disciplina especial.

A televisão não é, como alguns acreditam, a rádio com imagens. A televisão está em fusão com o computador sob a forma de dispositivos Web TV, que permitem, por exemplo, ter acesso à Internet e correio electrónico no ecrã do seu televisor.

Mais sobre marketing, ao estilo do Marketing de Guerrilha



Quando vemos o marketing do ponto de vista privilegiado do Marketing de Guerrilha, percebemos que se trata de uma oportunidade para ajudar os nossos clientes, potenciais e actuais, a atingirem o que pretendem. Eles podem querer ganhar mais dinheiro, fazer crescer os seus negócios, perder peso, atrair um(a) parceiro(a), melhorar a sua forma física ou deixar de fumar. Podemos ajudá-los. Podemos mostrar-lhes como alcançar os seus objectivos. E para isso, não falemos de nós próprios mas sim deles e dos interesses deles. Nunca esqueça isto.

Ao tratar do seu marketing, se decidir e agir da forma correcta, poderá criar um círculo virtuoso. O círculo começa com a sua ideia para ganhar dinheiro. Torna-se um círculo quando você tem a bênção de conseguir clientes que lhe compram repetidamente e ainda lhe dão contactos de potenciais clientes e/ou referências suas a novos clientes. Quanto mais vir o marketing como um círculo virtuoso, mais se concentrará nos seus clientes, actuais e potenciais. Um excelente efeito colateral desta actuação é que vai precisar de investir menos dinheiro em marketing, mas os seus lucros vão continuar a subir.

O marketing é cada vez mais uma ciência, à medida que aprendemos novas formas de medir e prever o comportamento, de influenciar as pessoas e de testar as acções de marketing e quantificar os seus efeitos. É mais uma ciência à medida que os psicólogos nos dizem mais sobre o comportamento humano. E o marketing é também, sem dúvida, uma forma de arte porque escrever é uma arte, desenhar é uma arte, a fotografia é uma arte, a dança é uma arte, cantar é uma arte, a edição é uma arte, e a representação é uma arte. Colocando todas estas artes todas juntas e obterá o marketing – provavelmente, a forma de arte mais eclética que o mundo já conheceu…

domingo, 26 de setembro de 2010

Notas de leitura do livro "The E-myth Revisited"


Quando, no início de 2009, iniciei o processo de reconversão da minha carreira para me tornar coach de negócios da ActionCOACH, a minha primeira leitura foi o livro de Michael Gerber “The E-myth Revisited”. A minha decisão resultou, em grande medida, do impacto que esta leitura provocou em mim. Recentemente, após mais de um ano passado sobre estes factos, e após milhares de páginas de leituras e centenas de horas de trabalho como coach resolvi voltar a lê-lo.
Enquanto a primeira leitura tinha sido feita de forma descontraída, página após página, desta vez resolvi tirar estas notas, que espero sejam úteis para quem tenha já lido o livro ou não, e que espicacem a curiosidade em quem ainda não o leu.
Estas notas cobrem basicamente as duas primeiras secções do livro.

As minhas notas do “The E-myth Revisited”

Tudo precisa de um sistema, para funcionar. Pense no seu negócio como um protótipo de uma franquia. Após ter criado o seu negócio, você deve ser capaz de construir um manual “como fazer” para entregar a qualquer pessoa e para que essa pessoa realize as tarefas tão bem como você e o negócio possa continuar a funcionar sem a sua intervenção.

A – O mito do empreendedor e os pequenos negócios

Muitas vezes, há o seguinte erro de perspectiva: quem estiver à vontade no trabalho técnico de uma actividade, facilmente compreende um negócio que assente nesse trabalho técnico. Mas o trabalho técnico de uma empresa e uma empresa que faz o mesmo trabalho técnico são duas vertentes distintas da realidade. O técnico especialista é forçado a aprender a fazer o negócio funcionar, para que ele perdure.

Cada técnico especialista que experimenta apenas um rasgo de empreendedorismo e não o desenvolve para se tornar um verdadeiro empreendedor passa pelas mesmas fases: excitação pela perspectiva de melhoria de vida, terror pelos desafios desconhecidos que surgem, exaustão pela luta em os contornar e desespero com um terrível sentimento de perda de uma relação especial com o seu trabalho, perda de objectivo, perda de auto-estima. Neste caso, o negócio falha.

O empreendedor, o gestor e o técnico

Toda a gente que lança um negócio próprio passa a desempenhar três papéis:

• o empreendedor, que sonha, tem a visão;

• o gestor, que faz o negócio mexer, assegura a ordem e os sistemas;

• o técnico, que executa as tarefas concretas, a produção.

Embora cada uma dessas personalidades queira mandar, nenhuma delas quer ter um chefe. E, em última instância, os três tipos de aptidão são necessários.

O empreendedor vive no futuro, nunca no passado, raramente no presente. Gosta de construir imagens de "e se" e "se quando". No negócio, ele é o inovador, estratega, criador de novos métodos, faz de cada assunto trivial uma oportunidade de negócio. Dada a sua necessidade de mudança, o empreendedor cria muita confusão em torno dele, que é inquietante para quem ele envolver nos seus projectos. O empreendedor constrói uma casa e logo que está pronta começa o planeamento seguinte. Um empreendedor faz o trabalho de concepção do negócio como algo além do proprietário. O trabalho de fazer todas as perguntas certas sobre “porquê este negócio e não outro?”

O gestor é um pragmático, anseia por ordem, e agarra-se compulsivamente ao status quo. Enquanto o empreendedor vê oportunidades, o gestor vê problemas. O gestor desenha listas ordenadas de linhas em branco. O empreendedor pensa nas coisas que o gestor coloca nas linhas. O gestor é aquele que vai atrás do empreendedor para limpar a confusão. Sem o empreendedor não haveria nenhuma confusão para limpar.

O técnico é o executante: "se você quer algo bem feito, faça-o você mesmo". Enquanto o técnico estiver a trabalhar, está contente, mas a trabalhar apenas numa coisa em cada momento. Ele sabe que não pode fazer várias coisas em simultâneo, pelo que trabalha constantemente e fica satisfeito quando controla o fluxo de trabalho.

Se os três perfis estiverem equilibrados, então temos uma pessoa extremamente competente. O empreendedor livre para avançar em novas áreas de interesse, o gestor a consolidar a base de operações e o técnico a executar o trabalho.

Se não se deixar cada uma destas três personalidades respirar, com liberdade, o alimento que precisam para crescer, a empresa vai espelhar os desequilíbrios decorrentes da personalidade dominante do proprietário.

Infelizmente a maioria dos negócios faz o que o proprietário quer e não aquilo de que precisa.

Para entender as razões para tal há que ter em conta as fases de crescimento de um negócio:

I - INFÂNCIA

É fácil identificar um negócio na infância: o proprietário e o negócio são o mesmo. Enquanto o fluxo de trabalho for compatível com o tempo disponível, o negócio até pode correr bem mas, de repente, surgem novas encomendas e não tem “mãos a medir”.
Se a sua empresa depende de si, você não é empresário - tem apenas um emprego. O objectivo é criar um negócio, livrar-se de um emprego e criar postos de trabalho para outras pessoas.

II - ADOLESCÊNCIA

A infância termina quando o proprietário percebe que o negócio não pode continuar a funcionar dessa forma. As encomendas acumulam-se e o empresário contrata ajuda.

Muitas vezes, esquece que tem que passar a gerir uma equipa. Eventualmente, o volume de negócios continua a aumentar e o empresário vê o controlo técnico reduzir-se pois deixa de ser ele a fazer tudo. E continua a executar as funções técnicas sem coordenar as restantes funções. A empresa fica fora de controlo e é provável que o empresário se veja forçado a tomar uma das seguintes decisões: reduzir a dimensão do negócio voltando para a fase da infância ou fechar a empresa porque a confusão é grande demais. Há empresas que se mantêm nesta situação durante longos períodos. Um processo de deterioração em que o número de bolas no ar não é apenas excessivo para o empresário, mas também para a sua equipa.

Atenção que um negócio que "fica pequeno novamente" é um negócio reduzido ao nível de resistência pessoal do seu proprietário à mudança – é a zona de conforto do proprietário (funciona e aguarda que algo de positivo aconteça). As empresas que "ficam pequenas novamente" acabam por morrer, por implosão.

Erro fatal nesta fase: gestão por abdicação ("abandonar formalmente um cargo ou responsabilidade") e não por delegação (entregar tarefas e responsabilidades de modo controlado e organizado).

III - MATURIDADE

A maturidade não é o resultado das duas primeiras fases, não é o terceiro estado de um processo em série. As grandes empresas não se tornaram empresas maduras - elas já começaram dessa forma pois houve sempre a perspectiva de crescimento sustentado. Mas a empresa madura também pode passar pela infância e a adolescência, mas passar por essas fases de uma forma diferente. É a perspectiva que faz a diferença.

A perspectiva do empreendedor é preocupar-se com a forma como o negócio vai funcionar. Por seu turno, o técnico está mais preocupado com o trabalho que deve ser feito. O empreendedor procura o lucro. O técnico pensa em rendimento. O empreendedor define o futuro e planeia os passos para o alcançar. O técnico vive o presente e receia o futuro incerto.

A missão de um empresário é preparar o seu negócio para o crescimento. Formar-se para, à medida que a sua empresa cresce, as fundações e a estrutura aguentam a carga adicional.

É a cada empresário que cabe definir o ritmo de crescimento do seu negócio, compreendendo os processos chave que precisam de ser executados, os principais objectivos intermédios que devem ser alcançados, e o posicionamento que pretende no mercado. E deve escrevê-lo, claramente, para que os outros os possam conhecer. (Se não entender o negócio, não é dono dele)!

Ter uma imagem clara de como a empresa ficará quando tudo estiver feito. A menos que se actue desta forma desde o início, será mais difícil chegar lá. Para se tornar uma grande empresa, há que agir como uma grande empresa muito antes de o ser.
Empresas como a IBM, a Disney ou a McDonalds encontraram a maturidade muito cedo. Procuraram sempre o desenvolvimento do negócio e não simplesmente fazer negócios.

B – Uma perspectiva de solução empresarial “chave na mão” ou franquia

O melhor modelo para formar una empresa de sucesso é ver o seu funcionamento como um protótipo que será copiado depois por um grande número de operadores franchisados ou “chave na mão”.

O desafio é, então, maximizar o tempo dedicado a trabalhar O negócio, em contrapartida a trabalhar NO negócio.

Para criar uma franquia de sucesso em torno da sua empresa, deve ter estas regras em consideração:

1. O seu modelo deve proporcionar valor que constantemente supere as expectativas dos clientes, empregados, fornecedores e credores. A menos que concentre a sua atenção na criação de valor agregado e supere as expectativas com regularidade, é pouco provável que a empresa sobreviva no longo prazo.

2. O seu modelo deve poder ser executado correctamente por pessoas com competências em níveis muito baixos. O modelo será replicável apenas se os sistemas puderem pôr-se em prática com pessoas não especializadas. Colocando a questão de outro modo: se cada franquia necessitar de um clone de si para ter sucesso, então terá uma expansão limitada.

Isto exige que se forme um modelo de franquia que dependa de um sistema e não de uma pessoa ou de especialistas. Deve-se criar um sistema em que as pessoas vulgares possam obter resultados extraordinários.

3. O seu modelo deve ser completamente ordenado, com um sistema para tudo, de modo que os clientes, empregados, gestores e proprietários tenham informação em tempo útil. Em suma, deve pôr-se em marcha una estrutura empresarial em torno da qual possa agregar-se tudo o que se relacionar com ela.

4. Todos os sistemas devem materializar-se num Manual de Operações escrito e formal. Sem documentação, tudo se converte num processo isolado. Com a documentação, é possível articular as etapas das tarefas e especificar os padrões de rendimento.
A ausência de um manual de sistemas escrito é o indicador chave de que o que se está a criar é uma empresa isolada e não um modelo de franquia passível de replicação.

5. O modelo deve resultar num produto/serviço uniforme previsível. As boas empresas são consistentes com as expectativas dos seus clientes.
Fazer as mesmas coisas da mesma forma de cada vez que o cliente contacta a empresa é um selo de qualidade.

6. O modelo deve ter um código de cor, etiqueta e instalações que seja sempre o mesmo. Os melhores criadores de empresas fixam a sua atenção em todos os detalhes; às vezes têm obsessão com detalhes diminutos como a escolha das cores e como elas terão una influência emocional nos seus clientes e potenciais clientes. E o mesmo se pode passar com as formas, logótipos, objectos de demonstração, etc. Se a sua empresa vai ser realmente um protótipo para uma futura replicação em massa, assegure-se de que todos os detalhes são tratados correctamente.

Ao trabalhar O seu negócio em vez de trabalhar NO seu negócio, começará a dar importância a alguns assuntos chave que os empresários normalmente ignoram ou consideram insignificantes. Por exemplo:

 Como se pode estabelecer a empresa para que funcione de forma produtiva e eficaz quando eu não esteja presente?

 Como se podem pôr em prática sistemas eficazes para que os clientes possam comprar os serviços de forma constante e repetida?

 Como se pode maximizar o tempo que dedico a fazer aquilo de que realmente gosto?

 Como se pode minimizar o tempo que dedico a fazer aquilo que detesto mas que tenho que fazer?

Por outras palavras, tratar a sua empresa como o modelo de um futuro sistema de franquias obriga-o a dar atenção aos problemas correctos e não aos problemas comuns do quotidiano, e ao fazê-lo, aumenta a sua probabilidade de sucesso, acabe por fazer da sua empresa uma franquia ou não.

"De acordo com alguns estudos realizados pelo Departamento de Comércio dos Estados Unidos, de 1971 a 1987, menos de 5% das franquias ao primeiro ano de funcionamento, ou 25% aos primeiros cinco anos. Compare estas estatísticas com mais de 80% de taxa de falência de empresas independentes e conseguirá entender o poder da revolução de chave na mão na economia e a contribuição que o conceito de tratar a sua empresa como una franquia pode fazer para o futuro sucesso da sua empresa."
- Michael Gerber