Depois de tratarmos razões do foro da atitude do empresário e do gestor, vejamos algumas razões mais relacionadas com técnicas e metodologias de gestão para considerarmos que os negócios estão sempre em alta!
II - A Gestão do Negócio
10. Construir uma equipa de excelência
Empresas com bom desempenho têm excelentes equipas a trabalhar nelas. Mas equipas fantásticas resultaram de formação integrada e sistemática dos respectivos membros a partir do momento da contratação.
Não é possível simplesmente comprar uma equipa perfeita. Até no futebol um grupo de jogadores excelentes muitas vezes não funciona como conjunto…
O que se deve fazer é contratar as pessoas com potencial para serem excelentes. Depois, é responsabilidade da empresa formá-los.
Todas as empresas assentam sobre as pessoas que trabalham nelas, são a cara do negócio. Se concluir que ninguém na sua empresa faz o respectivo trabalho melhor do que você, empresário, a responsabilidade é sua. Terá feito um mau trabalho de recrutamento, não contratou as pessoas certas para trabalhar no seu negócio. Então, precisa de aprender a fazer recrutamento eficientemente.
A primeira regra para o recrutamento é contratar alguém que possa fazer o trabalho melhor do que eu, empresário. Mas não é fundamental que os novos membros da equipe possam fazer o trabalho melhor imediatamente. É preciso treiná-los correctamente e desenvolver sistemas fortes para que eles os usem.
Define-se TEAM (equipa) como “Together Everyone Achieves More” (juntos, todos conseguem chegar mais longe). Na realidade, qualquer empresa não é mais do que um grupo de pessoas. Há que dar-lhes a formação e os instrumentos necessários para terem sucesso no que fazem.
11. Alavancagem
Podemos pensar em alavancagem como (i) dividir para multiplicar, (ii) obter mais com menos recursos ou (iii) fazer uma vez e ser pago para sempre.
Quando se faz algo uma vez e se é pago uma vez, no dia seguinte temos que voltar a fazer mesma coisa, de modo a receber o pagamento novamente. Para os empregados, o “negócio” é trabalhar (usando as metodologias que lhes indicarem ou outras que forem aprovadas) e receber o pagamento respectivo, porque é assim que funciona um emprego. Mas um empresário não é um empregado, é o proprietário.
O empresário tem que encontrar formas de fazer algo uma vez e ser pago para sempre ou, pelo menos, por um período longo.
É como escrever um livro, um grande exemplo para “fazer o trabalho uma vez e ser pago para sempre”. Quando ele é escrito não se recebe absolutamente nada, a remuneração horária por escrevê-lo é zero. Mas a partir do seu lançamento, se o livro despertar o interesse do público, por cada exemplar vendido o escritor recebe um pagamento.
Quando se aprende alguma coisa (uma vez), fica a saber para sempre. Quando se desenvolve um sistema robusto, ele poderá ser usado para sempre ou por um período longo.
No entanto, o sistema de ensino não nos orienta neste sentido. Em quantos anos de escolaridade o ensinaram a trabalhar uma vez, e a ser pago uma vez? Provavelmente durante todo o tempo de escola. O resultado de cada exame era como que um pagamento para o esforço de aprendizagem das respectivas matérias…
Nas empresas (e, de certo modo, na vida quotidiana) é tempo de investir no conhecimento necessário para mudar esse paradigma para aquele de que estávamos a falar e gerar formas de criar rendimentos passivos, para que se possa “fazer o trabalho uma vez e ser pago para sempre”.
12. Custo de aquisição de clientes
Mas por que razão se gasta dinheiro em publicidade se não se sabe o que daí resulta? Nenhum empresário pagaria um empregado se não soubesse o que obteria do trabalho dele. O que acontece é que, neste caso se verifica se esse funcionário vale o seu custo.
Não se deveria perguntar a cada cliente como teve conhecimento do seu negócio e registar as respostas? Claro que sim, mas quantos empresários realmente o fazem? Com a recolha deste tipo de informação, a tomada de decisão sobre os negócios torna-se muito mais fácil.
De certo modo, o negócio de qualquer empresa é comprar clientes que serão muito importantes ao longo do tempo. O negócio mais importante não é produzir ou intermediar os bens ou serviços disponibilizados.
Há que compreender o conceito de custo de aquisição para que a “compra” de clientes seja eficiente, sendo o objectivo fazer com que o custo unitário seja o mais baixo possível.
Duas formas de baixar o custo de aquisição: (1) aumento da eficácia da comunicação com os mercados, trazendo mais potenciais clientes ou (2) conversão em clientes (fazer negócios com) duma maior proporção dos potenciais clientes contactados.
Se um anúncio de $ 1000 atraiu 200 potenciais clientes, mas apenas 10 acabaram por comprar, os custos de aquisição podem ser reduzidos, convertendo mais daqueles potenciais clientes.
Uma pastelaria gastava 300 dólares em publicidade todas as semanas, mas não o seu gerente não sabia, com clareza, o número de novos clientes que o anúncio colocado em cada semana trazia. Estimava que o anúncio trazia 10 novos clientes por semana.
O problema residia no valor médio da compra de cada cliente, que era apenas de 4,50 dólares. A empresa estava a perder pelo menos 25,50 dólares em cada novo cliente. Esta situação era desagradável, mas havia enorme margem para melhorar.
Para baixar o custo de aquisição a um dólar por cliente, foram feitas algumas mudanças. Em primeiro lugar, era necessário saber o custo de fabrico de um bolo de chocolate. E o custo unitário era de apenas 30 cêntimos.
E foi alterada a comunicação. Em vez dos anúncios caros que estavam a ser difundidos, foram impressos folhetos a oferecer um bolo gratuito a novos clientes cuja distribuição trouxe cerca de 600 pessoas na primeira semana.
A equipa do balcão foi treinada através de guiões para estimular as vendas. Não poderiam deixar as pessoas apenas aparecer, pedir o seu bolo e sair. Então o que aconteceu? Dezasseis em cada dezassete novos clientes compraram algo além do bolo, e o seu custo de aquisição passou de 25,50 dólares para menos de 80 cêntimos por cada novo cliente.
Muitas empresas centram-se em manter os custos totais baixos, mas sabendo quais são os custos de aquisição, podemos gerir o negócio com enfoque no crescimento. No entanto, a aquisição de clientes é apenas um dos domínios em que podemos actuar.
13. Valor de longo prazo
Depois de se levar um cliente a comprar uma vez, há que fazê-lo voltar a comprar. É preciso transformá-lo em valor continuado para a empresa.
Infelizmente, a maioria das empresas não tratam os seus clientes como se tivessem valor de longo prazo. Tratam-nos como uma única venda. Quanto gastamos no nosso restaurante favorito em cada ano? E eles tratam-nos como uma única venda ou como um cliente de longo prazo?
E qual a importância para os negócios dos clientes que voltam a comprar uma, duas, muitas vezes? A venda repetida aos mesmos clientes é igual a lucro. Há uma correlação directa. Investir na aquisição de clientes só faz sentido se procurarmos fazer com que voltem a comprar indefinidamente, para sempre?
O Chassis dos Negócios (Razões 14 a 18)
O Chassis dos Negócios é composto por cinco componentes. São os cinco elementos que todas as empresas têm em comum. Todos trabalhamos nestes cinco componentes, mas alguns de nós não reconhecemos que estão interligados e, em conjunto, têm o poder de fazer crescer os negócios. São cinco “caminhos” para fazer crescer qualquer negócio.
É através desta fórmula que podemos multiplicar os lucros das empresas.
As cinco formas para fazer crescer os seus negócios começam com o número de contactos, que é multiplicado pela taxa de conversão com que esses contactos se transformam em novos clientes. O número de clientes é multiplicado por quantas vezes eles vão comprar. E de novo multiplicado pelo valor da venda média para obter a facturação. Multiplicando o valor total das vendas pelas margens chega-se ao lucro.
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Observando as três variáveis escritas em destaque - clientes, receitas e lucros - temos os resultados das Cinco Formas.À primeira vista, pode-se pensar que aquelas são as grandezas mais importantes nesta fórmula, mas na realidade são o menos importante, porque só se chega a esses números no final do processo, após actuarmos sobre as variáveis em que podemos ter influência directa.
É importante lembrar que, ao usar as cinco formas, é conveniente usá-las todas. Afinal, não vamos ao ginásio trabalhar o braço direito, num dia, ou o braço esquerdo no dia seguinte, há que os trabalhar em paralelo.
Cada uma destas cinco variáveis é uma razão para os negócios estarem em alta… Os assalariados não têm estes instrumentos para ganharem mais.
14. Contactos
Todas as empresas geram contactos (leads) para os seus negócios. A capacidade de gerar novos clientes potenciais é fundamental para o sucesso comercial. Quanto mais e melhores contactos gerarmos, maior será a nossa exposição e a probabilidade de vender os nossos produtos ou serviços. A geração de contactos é o primeiro componente crítico do Chassis dos Negócios.
15. Taxa de Conversão
Todos os negócios conduzem os seus contactos por um processo para os converter em clientes. Alguns processos de conversão são sólidos e bem definidos, outros são desorganizados e inconsistentes. Os processos de conversão são normalmente conhecidos como processos de vendas. A forma como convertemos contactos em clientes, e o grau em que o fazemos, é o segundo componente crítico do Chassis dos Negócios.
16. Número de transacções (venda repetida)
Todas as empresas podem calcular a frequência de compra de um cliente médio por unidade de tempo. No caso de um café, a frequência média de compra pode ser diária (uma vez por dia) enquanto para um dentista será de duas vezes por ano. O que mais interessa é saber que a frequência de compra actual pode ser estimulada com estratégias para a aumentar numa base regular. Este é o terceiro componente crítico do Chassis dos Negócios.
17. Venda média (em unidades monetárias)
Em todas as empresas é possível calcular a venda média de cada transacção. Cada vez que um cliente compra, esta transacção tem um valor monetário. Somando o valor de todas as compras e dividindo pelo número de compras obtemos o valor médio de cada que é, para a empresa, a venda média. Este número varia de negócio para negócio, mas o que mais importa é que se passa a saber quanto é hoje e passa a haver um plano para a aumentar de forma sistemática. Este é o quarto componente crítico do Chassis dos Negócios.
18. Margem de lucro
Todas as empresas têm uma margem de lucro para seus produtos e serviços. Algumas podem ser melhor do que as outras. Algumas podem até mesmo ser negativas. Mas considerando todos os produtos e serviços de uma empresa, em conjunto, podemos calcular a margem média de lucro. Mais uma vez, isto pode variar dependendo do negócio e da indústria, mas o que mais importa é que passamos a saber quanto é hoje e temos um plano para a melhorar regularmente. Este é o quinto componente crítico do Chassis dos Negócios.
Invistir algum tempo na recolha e registo dos dados destes 5 componentes críticos é essencial para qualquer negócio. Ter os dados reais é importante para se saber o que está a resultar e o que não está. Alguns empresários trabalham um pouco “às cegas” – não têm dados organizados sobre estes cinco componentes essenciais dos seus negócios! É como conduzir um carro com o pára-brisas muito (mas muito) sujo, ou mesmo com os olhos fechados. Dedicar tempo e esforço a conhecer estes dados é uma jogada inteligente!
19. Regra de 10 X 10
As empresas usam demasiadas vezes uma filosofia de negócios com uma única estratégia para obter todos os seus negócios. Muitas vezes, dependem de apenas um grande cliente ou só de um bom vendedor. Se houver apenas um pilar que mantém o negócio, a sustentabilidade do negócio está ameaçada.
Qualquer grande contrato ou venda de volume considerável, qualquer empresa que se apoia num cliente para 80% ou mais dos seus negócios parece ter a “vida” facilitada… Durante algum tempo.
Uma empresa grossista de pizzas congeladas produzia pizzas para venda em lojas e supermercados. Conseguiu que uma grande cadeia de supermercados fosse a sua principal cliente.
Este contrato foi um ponto alto na produção e nos lucros da empresa, mas quando um concorrente se adiantou e a cadeia de supermercados decidiu mudar de fornecedor, a nossa empresa perdeu grande parte dos negócios e fechou passado pouco tempo.
Um objectivo é trazer estabilidade ao negócio, e isso não pode ser feito com a filosofia de estratégia única. Se partirmos de uma situação em que existe apenas um pilar a segurar o negócio, quanto mais estável poderá ficar se com 10 pilares a apoiá-lo?
A regra de 10 X 10 significa simplesmente que se deve usar um mínimo de 10 métodos de cada uma dos “cinco formas” para fazer crescer uma empresa para se obter um crescimento expressivo: 10 maneiras de aumentar o número de clientes potenciais, 10 maneiras para melhorar a sua taxa de conversão, 10 maneiras para aumentar o número de vendas a cada cliente, 10 maneiras para aumentar o valor médio por venda e, por fim, encontrar 10 maneiras para melhorar as margens.
Usando 10 métodos para cada uma das etapas, a empresa vai crescer exponencialmente e os seus lucros irão multiplicar-se. A ActionCOACH tem 50 a 60 métodos para estimular cada uma das variáveis chave.
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