“Conhece-te a ti próprio… e aos outros”

Os estudos realizados sobre o comportamento sugerem que as pessoas mais eficazes são aquelas que se conhecem a si próprias, tanto no que respeita aos seus pontos fortes, como aos seus pontos fracos. Por isso, estão mais aptas a desenvolver estratégias adequadas às exigências do seu meio envolvente.

Reconhecem as situações que as levarão ao sucesso, e isso torna mais fácil encontrar formas de alcançar objetivos que se encaixem no seu estilo de comportamento. Também compreendem as suas limitações e em que não são eficazes e isso ajuda-os a entender “onde não ir” ou “como não ser”. Aqueles que entendem as suas preferências comportamentais naturais são muito mais propensos a procurar as oportunidades certas, do modo certo, na hora certa, e obter os resultados que desejam. Podem ainda identificar ajustamentos que poderão realizar no seu estilo de comportamento para actuar com eficácia.

Na minha actividade de Coaching Empresarial, esta dimensão comportamental assume uma relevância preponderante, pois as estratégias de mudança exigem tácticas adequadas a cada situação que, por regra, envolvem pessoas - os empresários e as suas equipas. Como ActionCOACH utilizo o sistema DiSC para identificar as preferências comportamentais das pessoas com quem trabalho.

O sistema DiSC analisa o estilo de comportamento individual, isto é, a maneira de agir de cada pessoa e produz um relatório detalhado. Na generalidade dos casos, as pessoas que respondem ao questionário, com vista a uma análise DiSC, reconhecem-se completamente no respectivo relatório. Trata-se apenas de uma descrição de comportamentos. O relatório identifica áreas do comportamento nas quais algumas tendências são postas em evidência. Quando não há uma completa identificação com o relatório, aconselho que ele seja revelado a alguém que conheça bem a pessoa analisada. Normalmente, o veredicto desse “alguém” é peremptório: “tu és assim!”, referindo-se à pessoa analisada. O DiSC é uma ferramenta de avaliação com base no comportamento observável. Mede como uma pessoa age e se comporta em cada situação. Não mede a inteligência, os valores, as aptidões ou a experiência.

Frequentemente identifico, pela observação de comportamentos e pela linguagem utilizada, qual ou quais os perfis comportamentais preponderantes em cada um dos meus interlocutores. Esta é uma vertente do DiSC em que aconselho os meus clientes a investir… O estudo do sistema DiSC e a atenção ao comportamento dos seus interlocutores, para que os resultados dessa interacção sejam mais eficazes. A liderança de equipas ou interacções de venda são exemplos em que este investimento tem forte retorno.

Em concreto, o DiSC mede quatro dimensões do estilo comportamental de cada pessoa, que são:

·         Decisão (D) - preferência para a resolução de problemas e obtenção de resultados

·         Interacção (i) - preferência para interagir com os outros e revelar emoções

·         Estabilidade (S) - preferência para a manutenção de um ritmo estável, a persistência e a paciência

·         Conformidade (C) - preferência por procedimentos, normas e protocolos

Muitas vezes, apresentam-se estas 4 dimensões da seguinte forma:

A dimensão “D” tem características de extroversão, mas não busca a interacção humana. O perfil “i” exibe também um carácter extrovertido muito centrado nas pessoas. A dimensão “S” é mais reservada, mas também muito centrada nos relacionamentos pessoais. Por fim, a vertente “C” centra-se nas tarefas, de forma introvertida.

A maioria das pessoas têm uma combinação de todos os quatro traços, mas a forma como eles são distribuídos é o que cria singularidade.

Um olhar mais atento para os quatro componentes do seu estilo comportamental

Decisão	Interacção	Estabilidade	Conformidade
Problemas:	Pessoas:	Ritmo:	Procedimentos:
Como tem tendência	Como tende a	Como tende marcar	A sua preferência por
a abordar problemas	interagir com os outros e	o ritmo à	protocolos claros /
e a tomar decisões	partilhar opiniões	sua volta	padrões
Alto D	Alto I	Alto S	Alto C
Exigente	Gregário	Paciente	Cauteloso
Líder	Persuasivo	Previsível	Perfeccionista
Forte	Inspirador	Passivo	Sistemático
Ousado	Entusiasta	Complacente	Cuidadoso
Determinado	Sociável	Calmo	Analítico
Competitivo	Confiante	Consistente	Ordenado
Responsável	Encantador	Estável	Arrumado
Inquisitivo	Convincente	Extrovertido	Equilibrado
Conservador	Introspectivo	Inquieto	Independente
Suave	Factual	Activo	Rebelde
Agradável	Distante	Espontâneo	Descuidado
Discreto	Indiferente	Impetuoso	Desafiador
Baixo D	Baixo I	Baixo S	Baixo C

Comparação entre estilos Natural e Adaptado

O Estilo Natural é como o indivíduo se comporta quando é mais natural. É o seu estilo básico que adopta quando está a ser autêntico e fiel a si próprio. É também o estilo a que volta quando o nível de stress ultrapassa o seu nível de tolerância. Ao voltar a este estilo, reduz o stress e a tensão, sendo reconfortante. Ao permanecer fiel a este estilo, vai maximizar o seu verdadeiro potencial de forma mais eficaz. Nem sempre é possível…

O Estilo Adaptado é como a pessoa se comporta quando sente que está a ser observada ou quando está consciente do seu comportamento. Este estilo é menos natural e menos autêntico para si ou para as suas verdadeiras tendências e preferências. Quando forçado a adoptar este estilo por muito tempo pode ficar stressado ​​e tornar-se menos eficaz. No entanto, a adopção de um estilo comportamental adaptado de forma controlada e tendo presentes os objectivos, pode revelar-se de grande relevância.

Os gráficos acima e ao lado correspondem aos estilos de comportamento de um indivíduo. Assinalável a diferença nos traços "D" e também, embora em menor escala "C". Um indivíduo cujo comportamento consciente é optimista e orientada para a interacção com os outros. No entanto, o seu perfil natural revela-o como muito focado nos seus objectivos de vida e relativamente mais orientado para tarefas.

A análise DiSC desperta grande interesse na generalidade dos profissionais, nomeadamente nos empresários.


Para realizar a sua análise, recebendo um Relatório preliminar responda a este breve questionário. Caso pretenda realizar uma análise completa, com Relatório DiSC oficial e interpretação e acompanhamento, contacte-me.

Um Plano de Acção para Toda a Equipa

Escusado será dizer que quem tiver um plano a seguir poderá realizar mais. Isto é verdade para cada um de nós individualmente e para uma equipa de pessoas trabalhando para um objectivo comum. No caso de qualquer curso que tenhamos frequentado, o professor ou formador não se dirigiu à turma ou ao grupo, dia após dia, sem um plano a seguir. A fim de certificar-se de que todos os temas seriam cobertos, traçou a ordem por que seriam abordados, quanto tempo deveria levaria em cada tema, que leituras de apoio recomendar e as aprendizagens esperadas de cada lição.

Por que deverá tratar o seu negócio de maneira diferente? Não investiu tanto ou mais no seu negócio do que em qualquer programa de ensino ou formação? Então, por que não colocar todos os membros da sua equipa a trabalhar a partir de um Plano de Acção escrito? Só parece razoável esperar que toda a gente que está trabalhando em seu negócio para ser capaz de articular o que eles estão trabalhando, como ele se encaixa no plano de negócios global, e qual o seu cronograma para a conclusão semelhante.

Tem um plano escrito, não tem? Poderá mostrá-lo a qualquer pessoa na sua empresa em qualquer momento - certo? Se, do banco lhe pedirem para consultar o seu Plano de Acção, para analisar aquele pedido de financiamento, pode produzir uma cópia - ou não?...

Coloquemos os temas pela ordem certa. Se é empresário e não tem um plano de desenvolvimento do(s) seu(s) negócio(s), tem que começar por aí! Tem que ter um plano de acção escrito e actualizado. Deve divulgá-lo aos seus colaboradores e estar disponível para consulta por qualquer pessoa no negócio. Se assim não é, como pode esperar que os elementos da sua equipe alinhem os respectivos planos para apoiar o seu?

Ao elaborar um Plano de Acção, algumas regras fundamentais devem ser seguidas, destinando-se a assegurar que o planeamento irá resultar no mais importante - ACÇÃO! Um Plano focado faz na acção tem os objectivos na sua base e:

É específico em cada detalhe, para que todos os envolvidos entendam exactamente o que se pretende realizar.

É personalizado, atribuindo a cada pessoa - pelo nome – a sua missão e responsabilidade; não as atribuir a grupos mas sim claramente a pessoas da equipa, a alguém que possa ser responsável pela execução e conclusão do detalhe da acção.

É acionável, escrito com os tempos dos verbos no presente; o foco está em fazer algo, não apenas em fazer considerações, investigar, meditar, explorar ou discutir. Palavras como completo, revisão, mudança, transição, actualizar, adicionar, construir ou criar são as mais indicadas para que um Plano de Acção sugira que está já a ser executado.

É mensurável, com cada detalhe a ser medido, para determinar se foi realizado com sucesso. A medida pode ser uma quantidade, um período de tempo, uma altitude ou uma temperatura. Pode também ser um “Sim” ou um “Não”. Qualquer que seja a acção, o resultado deve ser susceptível de medição.

Descobri que ao passar os meus objetivos a um Plano de Acção, os resultados ficam mais certos. Passo a ter mais clareza, a minha equipa sabe o que se espera dela, o meu negócio melhora. Acredito neste conceito a ponto de que eu tenho o meu Plano exposto, numa folha A1 numa parede onde todos possam vê-lo todos os dias. É a recordação constante de que tudo o que fazemos deve ser feito com os objectivos no foco.

E no caso do seu negócio? Há um plano de acção que aproveite o potencial da sua equipa? Estão todos alinhados e ligados aos objetivos principais da sua empresa? Se não, comece com a pessoa mais importante em seu negócio - VOCÊ! Depois, compartilhe com a sua equipa e peça-lhes para criar os seus planos que apoiem o seu plano de acção.

Vai surpreender-se com o poder que decorre de escrever o seu plano de ação, pedindo a todos para participar e alinhando-os sobre os objectivos principais do negócio.

E por que não começar com o seu Plano para os próximos 90 dias? Um passo importante para a actividade de planeamento no seu negócio. Dezenas de empresários já o fizeram, pelo menos uma vez, com a minha ajuda. E passaram a planear a sua actividade.

Reserve a tarde de 4 de Outubro para o elaborar. No escritório da ActionCOACH em Lisboa, em Benfica. E contacte-me.

As Regras do “Jogo” na empresa

Já sabemos que é importante estabelecer objectivos comuns para as equipas de trabalho nas empresas. O que cada empresário deve ter em mente é que é ele quem decide o que quer que seu negócio seja. Ao estabelecer os objectivos para o negócio deve envolver elementos seleccionados da equipa, influenciadores, para facilitar a adesão dos restantes elementos.

Com objetivos comuns identificados, concentremo-nos na terceira chave para a criação de equipas vencedoras - o estabelecimento das regras do “jogo”. Trata-se de definir os limites em que a equipa trabalha. Mas antes de entrar em mais detalhes, vejamos o que se entende como regras do “jogo” neste contexto.

Quando, em crianças, brincávamos “às escondidas”, havia muito poucas regras. Mas normalmente havia limites. Antes do jogo começar, todos concordavam sobre o espaço que os jogadores podiam utilizar para se esconder. Quando o jogo começava, todos podiam tomar as suas decisões. Alguns optavam por ficar parados, escondidos, enquanto outros iam mudando a sua localização, de modo a conseguir chegar ao local de partida do jogador que procurava sem por ele serem vistos. Este tinha que contar até 100, para dar tempo a que os outros se escondessem. Era uma festa e todos os miúdos se divertiam.

O empresário deve ter isto em conta no seu negócio. Estabelecer as regras do jogo, definir os limites e deixar a equipa desfrutar da actividade! Infelizmente, há empresários que têm uma forma diferente de olhar para o “jogo”. Usam “coleiras de choque” e “cercas invisíveis electrificadas”. Quando contratam um novo colaborador para a equipa, colocam-lhe a “coleira de choque” e não os informam de onde se encontra a “barreira invisível”. Quando fazem alguma coisa errada ou saem dos limites, o empresário carrega no botão da “coleira” ou da “barreira” para surpresa da pessoa em causa.

A resposta típica do colaborador é algo como “O que foi isto?” ou “Eu não sabia que era assim tão importante!”. Em vez de terem as regras definidas à partida, os elementos da equipa muitas vezes têm que adivinhar quais são. Quando começa o tratamento “de choque”, eles vão actuar para que o “jogo” seja seguro. Vão passar a pedir permissão antes de fazer qualquer coisa fora do normal. Podem perder energia e inspiração… E os empresários insistentemente referem como é difícil encontrar bons colaboradores, hoje em dia… Onde é que já vimos isto?

Estabelecer inicialmente as regras do “jogo” ajuda a evitar esta situação. Quantas e quais são as regras ficam ao critério do empresário. Alguns podem optar por ter uma longa lista de regras, outros preferem ter poucas. Eu creio que, para obter o máximo de uma equipa e para que ela desempenhe o seu papel na empresa, há que definir poucas regras, de modo a que sejam de generalizada interiorização pelo grupo.

O livro “Drive”, de Daniel Pink, descreve a terceira dimensão da motivação que não é tida em consideração pela maioria dos empresários. Essa dimensão reside na necessidade humana em aprender, inovar e criar um mundo melhor, particularmente da ideia de criar um Ambiente de Trabalho Orientado para Resultados. Trata-se de ir além da ideia de empowerment, permitindo que cada indivíduo da equipa faça o seu trabalho como e quando quiser com a única regra de que todos serão responsáveis ​​pelos seus resultados.

É verdade que isto não funciona em muitas empresas. Na produção industrial, não se pode ter alguém da linha de montagem a trabalhar de casa, enquanto os outros estão à espera desse indivíduo para fazer a sua parte do trabalho. No retalho, há horas de funcionamento da loja e o pessoal tem que estar disponível para o serviço a clientes. Mas em muitas empresas, e em algumas funções específicas, os resultados são mais importantes do que as regras tradicionais de trabalho. Se quiser obter o máximo de criatividade, empenho, entusiasmo da sua equipa, defina o mínimo de regras possível e deixe-os ser os “proprietários” dos seus resultados!

Escrevendo, elenque as regras essenciais ao seu negócio, e agende o momento para as compartilhar com toda a sua equipa. Trata-se de construir sistemas de trabalho. Sem sistemas, as equipas não funcionam bem… E os sistemas não podem ser verbais, têm que ter registo: ser escritos, fotografados, filmados, gravados, etc.

O poder de um Objectivo Comum

Num mundo ideal a equipa de trabalho de qualquer empresa estaria intrinsecamente empenhada em ajudar os negócios a crescer e ter sucesso. Não seriam necessários estímulos externos. Cada elemento do grupo estaria de tal modo alinhado com a visão e os objectivos do negócio que iria desejar atingi-los de modo tão intenso como o empresário.

No entanto, isto raramente acontece. Enquanto empresário, vai ter que criar uma visão de futuro tão atractiva que as pessoas desejem trabalhar para si, de modo a contribuírem para que essa visão aconteça de facto. E terá que ir ajustando, partilhando e trabalhando a sua visão para dar energia intrínseca à sua equipa.

Em todas as empresas há colaboradores que precisam de estímulos externos para conseguir melhor desempenho. Já que muitos são motivados por um desafio, é fundamental ter um objetivo comum, compartilhado com a equipa. Muitas vezes, vejo empresas com objetivos diferentes para diferentes departamentos, funções ou actividades. Frequentemente, estes objectivos diferentes não são coerentes entre si.

Os melhores exemplos ocorrem nas equipas de vendas. Os directores comerciais gostam de fixar objectivos para as suas equipas no pressuposto de que todos os bons vendedores anseiam por reconhecimento e compensação material. Então, para atingir certos objectivos de vendas, juntam férias pagas a um valor de bónus - enquanto o resto da organização que trabalha na retaguarda para apoiar a equipa de vendas nada recebe a não ser mais trabalho. O objectivo é projectado apenas para a equipe de vendas e não para toda a empresa e, por isso, muitas vezes surgem consequências negativas para os negócios.

Por outro lado, a existência de Objetivos Comuns pode levar à união, motivação e inspiração de toda a equipa, mas o estabelecimento dos objectivos tem que ser bem feito.

Numa empresa comercial com a qual trabalhei, com 55 colaboradores, vendia cerca de 6 milhões de euros anualmente. O volume de negócios estava estagnado, implicando que a rentabilidade estivesse abaixo do nível desejado. Após algumas semanas a avaliar a situação, em conjunto com os gerentes, ficou claro que faltava um Objectivo Comum capaz de mobilizar toda a equipa. E surgiu uma ideia que considero “genial”. A empresa tinha, nas suas instalações, um anexo não utilizado com uma área de terreno de cerca de 500 m2. A ideia apontava para o aproveitamento deste espaço. Foi, então, decidido convocar uma reunião geral para partilhar observações, pensamentos e recomendações.

Foram construídos alguns indicadores essenciais para que a empresa crescesse e fosse mais rentável. Foram definidos objectivos razoáveis e realizáveis para cada linha de produtos, que foram revelados na reunião toda a equipa apresentando o raciocínio para cada um. E também foi revelada a ideia “genial”. Foi comunicado a toda a equipa que, no primeiro mês em que fossem atingidos todos os objectivos da nossa lista, iniciar-se-ia a recuperação do tal anexo com terreno, com a construção de uma piscina, bar, esplanada e ajardinamento do restante espaço para utilização livre (em períodos de lazer, obviamente, incluindo intervalos durante o dia de trabalho – almoço – ou finais de tarde). Estávamos no mês de Fevereiro, pelo que o tempo quente estava a apenas 3 meses de distância… Será que o objectivo de ter uma piscina e um espaço comuns seria um incentivo para o sucesso em equipa?

Começou a ouvir-se um “bruaá” em toda a sala e surgiram perguntas sobre a piscina e o espaço, mas também sobre os objectivos de negócio. Naquele momento, ficou claro que poderiam ter um espaço que tornaria os finais de dia, as horas de almoço e dias livres mais agradáveis para toda a gente, com utilização da piscina ou da esplanada. Tudo o que tinham a fazer era trabalhar em conjunto e atirar aos alvos.

Ao longo das semanas seguintes, a equipa foi encontrando formas de trabalhar melhor em conjunto. Reduziram-se os desperdícios, as vendas foram subindo, as pessoas aumentaram a entreajuda. O tal espaço praticamente abandonado passou a ter visitas diárias regulares.

Dois meses depois, foram atingidos os objectivos – todos. E iniciou-se a recuperação do espaço que ficou disponível no mês de Junho.

O incentivo delineado transformou os objectivos departamentais em objectivos comuns, potenciando a entreajuda e a eficiência da equipa. Será que, com criatividade, não é possível encontrar um Objectivo Comum na sua empresa?

Ao trabalhar com um ActionCOACH esta e outras temáticas do negócio encontrarão resposta. Será treinado para definir objectivos com clareza, com os incentivos certos para todos os intervenientes. Será apoiado nas mudanças que têm que acontecer para que os negócios se desenvolvam, inclusivamente ao nível da sua actuação enquanto empresário. E será regularmente acompanhado na aferição dos progressos, de modo a que não haja desistências por falta de disciplina.

Liderança Forte para uma Equipa Vencedora

O desenvolvimento de uma equipa de sucesso é essencial para o sucesso de qualquer empresário, se quiser pôr o negócio a trabalhar para ele e não passar a vida a trabalhar no negócio.


A primeira chave para a criação de uma equipa de sucesso é a demonstração de uma liderança forte pelo empresário. Mostre à sua equipa que você é o líder. Não deixe qualquer dúvida sobre quem tem a última palavra, quando necessária: é você – o proprietário.


Pode estar a pensar, “Mas, como?” Observo muitos empresários que pensam que exercem uma “liderança forte” mas eles não estão realmente a conduzir a equipa. Alguns confundem força com resistência. Outros confundem força com mau-humor. Então, o que significa ser um “líder forte”?

Vejamos algumas marcas características:

Ter e partilhar uma visão coerente – os líderes fortes sabem para onde estão a conduzir a equipa, têm um mapa mental muito claro. Conseguem descrever a situação futura em que eles querem que o seu negócio venha a estar, quem serão os seus futuros clientes, que produtos oferecerão no futuro, como será a relação com os fornecedores… E líderes fortes são excelentes comunicadores. Pintam o quadro de várias formas para que todos na sua equipa tenham a mesma visão. Os elementos das suas equipas estão motivados para ajudá-los a alcançar essa visão cristalina.

Rodear-se de talento – os líderes fortes sabem que não têm todas as respostas. Sentem-se tão confortáveis na sua própria pele que facilmente atraem gente com talento para os ajudar a pensar. Um indicador de que estamos perante um(a) líder forte é quando o(a) vemos rodear-se de pessoas ainda mais capazes, não se sentindo ameaçado(a), mas sim energizado(a) pelo que podem conseguir ao trabalhar com os outros.

Ouvir primeiro – identificamos um líder forte quando comparamos o que ele fala com o que escuta. Quanto mais forte, mais escuta. E quando fala, tende a fazer perguntas e não a dar ordens ou indicações. O líder forte sabe que é o comandante do navio, mas gostam que os outros se envolvam e pensem. Fazer perguntas é a forma de permitir que outras pessoas da equipa partilhem opiniões e reflexões.

Definir padrões elevados – O líder forte define padrões altos – para si próprios e para os membros da sua equipe. Todos ao seu redor saber que eles têm seus pontos turísticos alto e fará o que for preciso para alcançar excelentes resultados. Enquanto definindo a fasquia alta é fundamental, também é crucial para responsabilizar as pessoas às suas expectativas. Não há nenhuma adivinhação com um líder forte. Sua equipe sabe exatamente o que se espera e eles também sabem que suas consequências por falta de esforço.

Elogiar os outros – líderes fortes estão constantemente na busca de pessoas a fazer as coisas bem. Eles não desperdiçam o seu tempo a encontrar as coisas que estão indo errado ou mal. Eles estão confiantes na sua capacidade de fazer com que todos na empresa voltada para fazer a coisa certa por reconhecer e recompensar aqueles que intensificar e fazer mais do que é esperado. Eu chamo esta encontrando os "momentos da verdade" e celebrando-los com a equipe.

Desfrutar do negócio - um líder forte é aquele que consegue encontrar tempo e oportunidades para criar divertimento no local de trabalho. Os líderes fortes são agradáveis, simpáticos, e interessados. Preocupam-se com a sua equipa - e demonstram-no. De algum modo, parecem não ter dias maus, para energizar a equipa. Confiam que, com as pessoas, a atitude e o foco correctos, poderão resolver qualquer problema.

Pensando em líderes considerados fortes pela generalidade das pessoas estes comportamentos resumem o que eles nos mostram. Qualquer empresário pode seleccionar um ou dois destes comportamentos que considere ser necessário melhorar e, depois, concentrar-se em mudar nesses aspectos. Trata-se de promover a mudança dentro do próprio empresário. A equipa passará a respeitá-lo mais e os negócios vão recolher benefícios dessa mudança.