O Controlo do Destino - Para onde vai o negócio?

Avancemos para outra área de controlo – o controlo do destino. Acredite-se ou não, muitos empresários conduzem os seus negócios sem ideias claras de onde o pretendem colocar. Muitas vezes ficamos tão enredados nas questões do dia-a-dia que esquecemos por que nos lançámos no negócio. É importante reservar tempo para nos concentrarmos no futuro. A clareza com que realizarmos esta tarefa pode alterar decisivamente o que fazer.

É frequente perguntar a empresários "então, que deseja para o seu negócio daqui a 5 anos?" e não obtenho respostas claras. Normalmente, o empresário não sabe responder à pergunta, "qual é o seu plano de saída do seu negócio? Está a planear vendê-lo, transferir a gestão para os seus filhos ou outros familiares, arranjar associados ou… o quê?"


O que pretender fazer com o seu negócio quando se retirar é fundamental para definir muitos aspectos jurídicos e financeiros da sua empresa. Temos que admitir que todos os empresários vão ter que transmitir os seus negócios, por aposentação, divórcio, venda, encerramento, venda de partes de capital, transferência da gestão para familiares, etc. Pode desenhar um plano para que a sua forma de transmissão preferida venha a acontecer, ou pode deixar essa questão ao acaso. Sugiro que o planeamento tem muito mais vantagens no curto, médio e longo prazos que tomar uma atitude de aceitar o acaso.

Concentremo-nos nos aspectos positivos do futuro. A primeira ideia a ter clara na mente do empresário é o seu objectivo de crescimento. Os elementos da equipa precisam saber quais são os planos de crescimento. Expansão geográfica? Abrir novas instalações? E onde? Expandir em novas áreas de produto? Quais? Crescer organicamente (crescimento interno) ou por meio de aquisições? Com que intensidade se planeia o aumento dos negócios?

As respostas a estas perguntas com convicção e clareza motivarão os seus colaboradores. A generalidade das pessoas gosta de trabalhar com aqueles que têm uma visão e um sonho para o futuro, pois gera emoção e faz com que a equipa se veja como parte importante de um negócio que tem um “destino”. Que diferença encontramos entre apenas ir para o trabalho dia após dia, em comparação com fazer parte de algo que está a crescer e tem um objectivo?


A principal função do empresário é criar a visão de futuro que inspire e motive outros a fazer o que for preciso para que isso aconteça. Sem ideias claras quanto ao destino do negócio, o crescimento é uma miragem.
Depois de ter um clara visão, há que compartilhá-la com a sua equipa regularmente, explicando como pretende progredir na direcção do grande sonho. E fazendo os colaboradores parte do seu sonho, de modo a que eles se vejam como parte do sucesso.
A sua produtividade, empenho e busca do sucesso tem aqui um estímulo poderosíssimo.

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O Controlo do Tempo, da Agenda

Um dos desafios mais importantes para os empresários de hoje é como utilizar com eficiência um recurso valioso e não reprodutível – o seu tempo. O controlo do tempo é um desafio para qualquer profissional, mas especialmente difícil para as pessoas com mais responsabilidade em qualquer organização. Assim, esta é uma área a que se deve prestar atenção buscando formas de optimizar a aplicação do tempo disponível.

A forma como o empresário aplica o seu tempo na empresa tem enorme influência sobre o sucesso do negócio. Os elementos da equipa de trabalho vão observar como o empresário, o seu líder, gasta o seu tempo e assim avaliar o que é realmente importante para a empresa, agindo em conformidade. Se a equipa regista que o seu líder gasta bastante tempo no computador, concluirá que isso é importante para os negócios. Se passar grande parte do tempo em contactos com clientes, os colaboradores saberão que é importante para a empresa. É o empresário, o gestor, que define o tom para a sua equipa, nomeadamente pela forma como gasta o seu tempo.


Podemos classificar o tempo de um dia normal de trabalho em quatro categorias:

1. A tratar assuntos não urgentes e não importantes;
2. A tratar assuntos urgentes mas não importantes;
3. Ocupado com matérias urgentes e importantes;
4. Embrenhado em aspectos não urgentes, mas importantes para o futuro do negócio.

Estas categorias podem denominar-se, respectivamente, “distracção”, “ilusão”, “resposta” e “zona estratégica”.

Verificar a o correio electrónico ou navegar na internet são frequentemente tarefas não urgentes e não importantes - distracções. É fundamental evitar gastar muito tempo com estas actividades durante o dia.


Há muitos telefonemas e deslocações a pedido dos interlocutores que entram na categoria de urgente e não importante. Estas tarefas vão ao encontro do empresário porque alguém não fez o que deveria ter feito, talvez porque não existem os processos para lidar com situações frequentes. O empresário esgota-se na ilusão de que está a gerir o negócio.

Problemas de produção ou solicitações de clientes são urgentes e importantes. Têm que ter resposta, um cliente não pode ser ignorado e as operações têm que se manter em marcha. Mas gastam tempo do empresário ou gestor, em grande parte porque não há nenhum sistema que garanta o tratamento da questão.

Estas situações parecem-lhe familiares, não?

O maior desafio para o empresário é gastar tanto tempo quanto possível com questões do seu negócio que não sejam urgentes, mas importantes, a zona. São as decisões estratégicas que determinarão para onde vai a empresa. Por não serem urgentes, assim elas são muitas vezes “empurradas” para trás na fila das prioridades – ou, o que é pior, apenas esquecidas. Como empresário, o seu trabalho exige que dedique bastante tempo útil às questões de fundo, a pensar em desenvolvimento e a desenhar planos de contingência. Se não o fizer, quem o fará?


Então, o que fazer para ter tempo para os tais assuntos não urgentes mas importantes? Uma ideia prática é usar agenda, cumpri-la e colocar estas questões numa parcela importante da mesma agenda. Pode chamar-se a esta técnica “agenda por defeito”. Bloqueando horários na agenda para estas tarefas exclusivas do empresário, que devem ser cumpridas mesmo que não sejam inadiáveis. Ao colocar na agenda, em primeiro lugar, as GRANDES questões, vai de certeza encontrar tempo para tratar pequenos assuntos.

E, consequentemente, depois de colocar estes assuntos importantes na agenda, concentre neles a sua atenção! Resista ao impulso de os despachar rapidamente. Discipline-se para concentrar-se primeiro na estratégica, que as actividades operacionais rotineiras vão passar a fluir mais naturalmente.

A forma como gasta o seu tempo vai determinar o seu sucesso. Lembre-se que o seu custo horário deve ser muito superior ao de qualquer colaborador. Não gaste o seu tempo em tarefas que poderá pagar a alguém para fazer.

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O Controlo da Entrega

Pensando na entrega de produtos e serviços…

Os nossos clientes compram e voltam a comprar porquê? Não só porque temos óptimos produtos, mas também porque a forma como os entregamos nos diferencia da concorrência.

Todos nós privilegiamos determinados fornecedores porque gostamos dos produtos que eles oferecem, mas também porque o nível de serviço que fornecem é o que queremos, precisamos e esperamos. Quantas vezes mais vamos comprar a um fornecedor quando a experiência ficou abaixo das nossas expectativas? Uma vez mais, talvez - porque geralmente somos simpáticos e queremos dar-lhe o benefício da dúvida. Mas se o serviço prestado estiver “abaixo do par” na segunda visita, provavelmente vamos procurar outro fornecedor para esse produto. A nossa tolerância está directamente ligada à existência de alternativas (mas, atenção… muitas vezes a alternativa passa por comprar um produto ou serviço distinto , não considerado concorrente!).

Acontece o mesmo com os seus clientes. Cada vez que entram na sua loja, visitam o seu escritório ou falam consigo pelo telefone, estão a avaliar o serviço que está a oferecer. Se a sua interacção com eles ficar abaixo das expectativas deles vão começar a pensar em como obter o mesmo produto a partir de outra fonte. Tem que estar fortemente consciente da forma como os clientes sentem a experiência de fazer negócios consigo. É a esta consciência que se chama “controlo da entrega ou da distribuição”.

Para conseguir este controlo, tem que oferecer um grande serviço aos seus clientes, em linha com as expectativas que lhes cria, ou mesmo acima. Não faz sentido colocar simplesmente sobre os seus colaboradores tal responsabilidade, sem ter padrões de serviço que deseje e exija especificamente para o seu negócio. Para isso, tem que tomar conta dos processos de entrega e colocar no lugar, procedimentos, instrumentos e métodos que garantam que o mesmo elevado padrão de qualidade é sempre entregue.


Primeiro, tem que saber quais são seus objectivos para a fase da entrega. Deve ter um conceito claro da percepção que quer que os seus clientes tenham quando fazem negócios com a sua empresa. Aqui está a base para os processos específicos a seguir para conseguir essa percepção em cada interacção com clientes. Qual é a percepção que deseja criar nos seus clientes?

E também tem que conhecer os factores críticos de sucesso do seu negócio no que diz respeito à entrega. É essencial ter sempre stock disponível para os seus clientes? E o aspecto visual da sua loja ou escritório é importante para a impressão que quer criar nos seus seus clientes? E a qualidade do produto que fornece? Como é que o seu cliente típico avalia a qualidade – pela embalagem, pelo toque, pelo aspecto da sua presença na internet? E o tom do contacto com clientes - pessoalmente ou por telefone - que a sua equipa usa ao falar com os clientes? Será importante?


Cada uma dessas impressões influencia a experiência de entrega que os seus clientes retêm. Como empresário, deve definir os padrões que quer atingir em cada um destes domínios da entrega no seu negócio. Deve definir o nível de stocks a manter, a limpeza e arrumação da sua loja ou escritório, a indumentária dos seus colaboradores, os guiões usados no atendimento telefónico, etc. Todos e cada um destes aspectos devem contribuir para oferecer a experiência de entrega completa que os seus clientes esperam. Esta expectativa pode também ser influenciada por acções da parte da empresa, de modo a adaptá-la à capacidade disponível em cada momento. Não exagere nas promessas mas, se conseguir, ultrapasse o prometido!

Depois de definir os níveis-padrão, os métodos e procedimentos de interacção com clientes, há que responsabilizar a equipa no respectivo cumprimento e o seu negócio estará bem colocado para o controlo da entrega.

No entanto, há que ter a certeza de que os clientes estão a ter a percepção de que as suas expectativas, naturais e induzidas, são cumpridas ou excedidas. Há que criar processos de medição, simples mas eficazes, que revelem com a máxima rapidez até que ponto controlamos a entrega dos nossos produtos. Clientes insatisfeitos não são fundamentalmente aqueles que reclamam, os que reclamam são uma minoria dos insatisfeitos. Os outros fazem parte de uma maioria silenciosa que, estando insatisfeitos, se afasta de forma mais ou menos perceptível, se não tivermos mecanismos de controlo.

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Controlo financeiro e painel de controlo

A maioria dos empresários crêem que têm o controlo do seu negócio, mas o controlo tem que ser efectivo e não apenas uma crença.

A primeira área de controlo é a financeira. O controlo financeiro é essencial ao sucesso de qualquer empresa. O empresário tem que ter a certeza que dispõe de informação fundamental, de cariz financeiro, do seu negócio para o ajudar a tomar boas decisões.


O controlo financeiro começa com a análise dos relatórios financeiros da empresa numa base regular e em tempo útil. São três os mais importantes relatórios financeiros mensais: a demonstração de resultados, o balanço e a demonstração de fluxos de caixa. Em conjunto, estes três documentos revelam o que se passa com o seu negócio e quais as perspectivas de curto prazo na vertente financeira. É fundamental que estejam disponíveis em tempo oportuno para serem analisados, pelo menos mensalmente!

E a partir dos relatórios financeiros podem ser extraídos alguns indicadores chave de desempenho (KPIs – Key Performance Indicators), medidas financeiras importantes a controlar com regularidade. Não queremos saber apenas como está o negócio em determinado momento, mas podemos querer saber a evolução do negócio relativamente aos últimos meses e também face ao mesmo mês dos anos anteriores.


Estes KPIs devem ser reunidos num painel, com quadros e gráficos que revelem a saúde e as tendências do seu negócio. Este painel de controlo deve ser actualizado pelo menos mensalmente e deve ser muito parecido com o painel de instrumentos e manómetros de um automóvel, permitindo olhar mais em frente (futuro), e reduzindo a atenção ao espelho retrovisor (passado). Incluídas no painel de controlo devem estar os dados da medição de actividades que não se encontram nas demonstrações financeiras, como a geração de contactos comerciais, as taxas de conversão em vendas, bem como medidas de consistência na entrega e atendimento ao cliente e outras grandezas relevantes para a sustentabilidade e a rentabilidade do negócio.


O sucesso no controlo financeiro revela exige uma mentalidade atenta aos dados financeiros, para poder gerir o negócio. Em qualquer desporto, se não soubermos como está o marcador mão saberemos quem está a ganhar. É por isso que é preciso olhar para o painel de controlo regularmente, usando os dados para ajudar a tomar decisões esclarecidas nos negócios. O empresário atento ganha momentum e vai exigindo gradualmente mais informação. E ela pode ser adquirida a partir dos dados financeiros do negócio e dos processos e sistemas que forem sendo desenhados para a recolher. É possível analisar as margens de lucro individuais por produto ou tipo de serviço, os custos salariais e a percentagens de custos diversos, assim como outros indicadores críticos.

Para o empresário, nada deve ser uma surpresa nos seus negócios. Pilotar um avião sem um painel de instrumentos implica que seja apenas uma questão de tempo até ao colapso do voo. Quanto mais depressa quiser que o seu negócio progrida, mais exigente será o conjunto de indicadores financeiros, que deverá ter.

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O que é preciso ter para atingir o sucesso…

Anteriormente foi aqui abordada a questão da avaliação da concorrência e apresentada a técnica de análise SWOT. Chegou o momento de fazer alguma coisa a partir da análise SWOT realizada. Efectuar a análise SWOT simplesmente, só por fazer, é inútil! Há que decidir o que fazer a partir daí.

A chave para transformar a análise SWOT numa vantagem para o seu negócio é questionar-se: “que capacidades ou talentos críticos me faltam e são fundamentais para o meu sucesso?" Pode tratar-se de capacidades que já sabe que não tem, no contexto da sua equipa de trabalho, ou relativamente às quais existem deficiências.


Muitas vezes, vejo empresários conformados apenas com o que conseguem, dado o conjunto de qualificações que já têm - mesmo quando estão a perder pontos relativamente à concorrência. Mas, porquê?

Porque confrontar-se com essa realidade é difícil! É difícil admitir que a sua empresa não é tão competente como deveria ser em determinadas áreas específicas. E muitas vezes é mais difícil ainda confrontar um elemento que faz parte da sua equipa já desde há muito tempo com o facto de não estar qualificado para executar as tarefas que têm agora que ser feitas. Mas liderar é difícil. Enfrentar a realidade exige coragem e determinação.


Então, para obter vantagens da análise SWOT há que identificar as 3 ou 4 capacidades fundamentais que faltam na sua empresa e… escrevê-las numa folha de papel:
“Para ultrapassar a nossa concorrência é preciso melhorar as seguintes competências:
1) __________,
2) __________,
3) __________,
4) __________.”

Temos que ser completamente honestos connosco próprios. Se não somos particularmente bons em prospecção de novos clientes temos que anotar isso. Se somos fracos no controlo das nossas finanças, temos que o referir na tal folha. Se o atendimento a clientes não é tão profissional como deveria, isso tem que ser escrito. Se o vendedor não segue o processo de vendas... Há que escrever!

Trata-se de olhar para a análise SWOT realizada e determinar quais as áreas onde concentrar esforços. Se a falta de competência está ligada a um indivíduo específico, ele(a) tem que ser claramente nomeado(a). Se há uma falta de processo que leva à ineficácia, atribua o nome. O primeiro passo para melhoria resulta de identificar as questões em termos específicos.

Em cada uma das 3 ou 4 competências críticas em falta, escreva o que vai fazer para ultrapassar esta situação. Pode exigir uma formação específica. Pode exigir contratar alguém que possa ajudar. Pode passar por trocar as funções de alguns colaboradores ou mesmo ter que dispensar os serviços de alguém. Não deixe que a resistência à mudança o(a) impeça de tratar a questão!

As 3 ou 4 competências em falta estão claramente identificadas? As acções a realizar são bem específicas? Poderia um estranho olhar sua lista e saber exactamente o que fazer e quando? Se a resposta é afirmativa, mais rapidamente obterá resultados.

Faça a análise SWOT ao seu negócio, de forma específica, pessoal, implementável e com objectivos mensuráveis para apoiar as áreas do seu negócio em que identifica falta de competências. Ao fazer isto, vai ter vantagem sobre os seus concorrentes Muitos deles ficarão muito curiosos em saber como conseguiu passar a sua empresa para um nível superior.

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