Quando, no início de 2009, iniciei o processo de reconversão da minha carreira para me tornar coach de negócios da ActionCOACH, a minha primeira leitura foi o livro de Michael Gerber “The E-myth Revisited”. A minha decisão resultou, em grande medida, do impacto que esta leitura provocou em mim. Recentemente, após mais de um ano passado sobre estes factos, e após milhares de páginas de leituras e centenas de horas de trabalho como coach resolvi voltar a lê-lo.
Enquanto a primeira leitura tinha sido feita de forma descontraída, página após página, desta vez resolvi tirar estas notas, que espero sejam úteis para quem tenha já lido o livro ou não, e que espicacem a curiosidade em quem ainda não o leu.
Estas notas cobrem basicamente as duas primeiras secções do livro.
As minhas notas do “The E-myth Revisited”
Tudo precisa de um sistema, para funcionar. Pense no seu negócio como um protótipo de uma franquia. Após ter criado o seu negócio, você deve ser capaz de construir um manual “como fazer” para entregar a qualquer pessoa e para que essa pessoa realize as tarefas tão bem como você e o negócio possa continuar a funcionar sem a sua intervenção.
A – O mito do empreendedor e os pequenos negócios
Muitas vezes, há o seguinte erro de perspectiva: quem estiver à vontade no trabalho técnico de uma actividade, facilmente compreende um negócio que assente nesse trabalho técnico. Mas o trabalho técnico de uma empresa e uma empresa que faz o mesmo trabalho técnico são duas vertentes distintas da realidade. O técnico especialista é forçado a aprender a fazer o negócio funcionar, para que ele perdure.
Cada técnico especialista que experimenta apenas um rasgo de empreendedorismo e não o desenvolve para se tornar um verdadeiro empreendedor passa pelas mesmas fases: excitação pela perspectiva de melhoria de vida, terror pelos desafios desconhecidos que surgem, exaustão pela luta em os contornar e desespero com um terrível sentimento de perda de uma relação especial com o seu trabalho, perda de objectivo, perda de auto-estima. Neste caso, o negócio falha.
O empreendedor, o gestor e o técnico
Toda a gente que lança um negócio próprio passa a desempenhar três papéis:
• o empreendedor, que sonha, tem a visão;
• o gestor, que faz o negócio mexer, assegura a ordem e os sistemas;
• o técnico, que executa as tarefas concretas, a produção.
Embora cada uma dessas personalidades queira mandar, nenhuma delas quer ter um chefe. E, em última instância, os três tipos de aptidão são necessários.
O empreendedor vive no futuro, nunca no passado, raramente no presente. Gosta de construir imagens de "e se" e "se quando". No negócio, ele é o inovador, estratega, criador de novos métodos, faz de cada assunto trivial uma oportunidade de negócio. Dada a sua necessidade de mudança, o empreendedor cria muita confusão em torno dele, que é inquietante para quem ele envolver nos seus projectos. O empreendedor constrói uma casa e logo que está pronta começa o planeamento seguinte. Um empreendedor faz o trabalho de concepção do negócio como algo além do proprietário. O trabalho de fazer todas as perguntas certas sobre “porquê este negócio e não outro?”
O gestor é um pragmático, anseia por ordem, e agarra-se compulsivamente ao status quo. Enquanto o empreendedor vê oportunidades, o gestor vê problemas. O gestor desenha listas ordenadas de linhas em branco. O empreendedor pensa nas coisas que o gestor coloca nas linhas. O gestor é aquele que vai atrás do empreendedor para limpar a confusão. Sem o empreendedor não haveria nenhuma confusão para limpar.
O técnico é o executante: "se você quer algo bem feito, faça-o você mesmo". Enquanto o técnico estiver a trabalhar, está contente, mas a trabalhar apenas numa coisa em cada momento. Ele sabe que não pode fazer várias coisas em simultâneo, pelo que trabalha constantemente e fica satisfeito quando controla o fluxo de trabalho.
Se os três perfis estiverem equilibrados, então temos uma pessoa extremamente competente. O empreendedor livre para avançar em novas áreas de interesse, o gestor a consolidar a base de operações e o técnico a executar o trabalho.
Se não se deixar cada uma destas três personalidades respirar, com liberdade, o alimento que precisam para crescer, a empresa vai espelhar os desequilíbrios decorrentes da personalidade dominante do proprietário.
Infelizmente a maioria dos negócios faz o que o proprietário quer e não aquilo de que precisa.
Para entender as razões para tal há que ter em conta as fases de crescimento de um negócio:
I - INFÂNCIA
É fácil identificar um negócio na infância: o proprietário e o negócio são o mesmo. Enquanto o fluxo de trabalho for compatível com o tempo disponível, o negócio até pode correr bem mas, de repente, surgem novas encomendas e não tem “mãos a medir”.
Se a sua empresa depende de si, você não é empresário - tem apenas um emprego. O objectivo é criar um negócio, livrar-se de um emprego e criar postos de trabalho para outras pessoas.
II - ADOLESCÊNCIA
A infância termina quando o proprietário percebe que o negócio não pode continuar a funcionar dessa forma. As encomendas acumulam-se e o empresário contrata ajuda.
Muitas vezes, esquece que tem que passar a gerir uma equipa. Eventualmente, o volume de negócios continua a aumentar e o empresário vê o controlo técnico reduzir-se pois deixa de ser ele a fazer tudo. E continua a executar as funções técnicas sem coordenar as restantes funções. A empresa fica fora de controlo e é provável que o empresário se veja forçado a tomar uma das seguintes decisões: reduzir a dimensão do negócio voltando para a fase da infância ou fechar a empresa porque a confusão é grande demais. Há empresas que se mantêm nesta situação durante longos períodos. Um processo de deterioração em que o número de bolas no ar não é apenas excessivo para o empresário, mas também para a sua equipa.
Atenção que um negócio que "fica pequeno novamente" é um negócio reduzido ao nível de resistência pessoal do seu proprietário à mudança – é a zona de conforto do proprietário (funciona e aguarda que algo de positivo aconteça). As empresas que "ficam pequenas novamente" acabam por morrer, por implosão.
Erro fatal nesta fase: gestão por abdicação ("abandonar formalmente um cargo ou responsabilidade") e não por delegação (entregar tarefas e responsabilidades de modo controlado e organizado).
III - MATURIDADE
A maturidade não é o resultado das duas primeiras fases, não é o terceiro estado de um processo em série. As grandes empresas não se tornaram empresas maduras - elas já começaram dessa forma pois houve sempre a perspectiva de crescimento sustentado. Mas a empresa madura também pode passar pela infância e a adolescência, mas passar por essas fases de uma forma diferente. É a perspectiva que faz a diferença.
A perspectiva do empreendedor é preocupar-se com a forma como o negócio vai funcionar. Por seu turno, o técnico está mais preocupado com o trabalho que deve ser feito. O empreendedor procura o lucro. O técnico pensa em rendimento. O empreendedor define o futuro e planeia os passos para o alcançar. O técnico vive o presente e receia o futuro incerto.
A missão de um empresário é preparar o seu negócio para o crescimento. Formar-se para, à medida que a sua empresa cresce, as fundações e a estrutura aguentam a carga adicional.
É a cada empresário que cabe definir o ritmo de crescimento do seu negócio, compreendendo os processos chave que precisam de ser executados, os principais objectivos intermédios que devem ser alcançados, e o posicionamento que pretende no mercado. E deve escrevê-lo, claramente, para que os outros os possam conhecer. (Se não entender o negócio, não é dono dele)!
Ter uma imagem clara de como a empresa ficará quando tudo estiver feito. A menos que se actue desta forma desde o início, será mais difícil chegar lá. Para se tornar uma grande empresa, há que agir como uma grande empresa muito antes de o ser.
Empresas como a IBM, a Disney ou a McDonalds encontraram a maturidade muito cedo. Procuraram sempre o desenvolvimento do negócio e não simplesmente fazer negócios.
B – Uma perspectiva de solução empresarial “chave na mão” ou franquia
O melhor modelo para formar una empresa de sucesso é ver o seu funcionamento como um protótipo que será copiado depois por um grande número de operadores franchisados ou “chave na mão”.
O desafio é, então, maximizar o tempo dedicado a trabalhar O negócio, em contrapartida a trabalhar NO negócio.
Para criar uma franquia de sucesso em torno da sua empresa, deve ter estas regras em consideração:
1. O seu modelo deve proporcionar valor que constantemente supere as expectativas dos clientes, empregados, fornecedores e credores. A menos que concentre a sua atenção na criação de valor agregado e supere as expectativas com regularidade, é pouco provável que a empresa sobreviva no longo prazo.
2. O seu modelo deve poder ser executado correctamente por pessoas com competências em níveis muito baixos. O modelo será replicável apenas se os sistemas puderem pôr-se em prática com pessoas não especializadas. Colocando a questão de outro modo: se cada franquia necessitar de um clone de si para ter sucesso, então terá uma expansão limitada.
Isto exige que se forme um modelo de franquia que dependa de um sistema e não de uma pessoa ou de especialistas. Deve-se criar um sistema em que as pessoas vulgares possam obter resultados extraordinários.
3. O seu modelo deve ser completamente ordenado, com um sistema para tudo, de modo que os clientes, empregados, gestores e proprietários tenham informação em tempo útil. Em suma, deve pôr-se em marcha una estrutura empresarial em torno da qual possa agregar-se tudo o que se relacionar com ela.
4. Todos os sistemas devem materializar-se num Manual de Operações escrito e formal. Sem documentação, tudo se converte num processo isolado. Com a documentação, é possível articular as etapas das tarefas e especificar os padrões de rendimento.
A ausência de um manual de sistemas escrito é o indicador chave de que o que se está a criar é uma empresa isolada e não um modelo de franquia passível de replicação.
5. O modelo deve resultar num produto/serviço uniforme previsível. As boas empresas são consistentes com as expectativas dos seus clientes.
Fazer as mesmas coisas da mesma forma de cada vez que o cliente contacta a empresa é um selo de qualidade.
6. O modelo deve ter um código de cor, etiqueta e instalações que seja sempre o mesmo. Os melhores criadores de empresas fixam a sua atenção em todos os detalhes; às vezes têm obsessão com detalhes diminutos como a escolha das cores e como elas terão una influência emocional nos seus clientes e potenciais clientes. E o mesmo se pode passar com as formas, logótipos, objectos de demonstração, etc. Se a sua empresa vai ser realmente um protótipo para uma futura replicação em massa, assegure-se de que todos os detalhes são tratados correctamente.
Ao trabalhar O seu negócio em vez de trabalhar NO seu negócio, começará a dar importância a alguns assuntos chave que os empresários normalmente ignoram ou consideram insignificantes. Por exemplo:
Como se pode estabelecer a empresa para que funcione de forma produtiva e eficaz quando eu não esteja presente?
Como se podem pôr em prática sistemas eficazes para que os clientes possam comprar os serviços de forma constante e repetida?
Como se pode maximizar o tempo que dedico a fazer aquilo de que realmente gosto?
Como se pode minimizar o tempo que dedico a fazer aquilo que detesto mas que tenho que fazer?
Por outras palavras, tratar a sua empresa como o modelo de um futuro sistema de franquias obriga-o a dar atenção aos problemas correctos e não aos problemas comuns do quotidiano, e ao fazê-lo, aumenta a sua probabilidade de sucesso, acabe por fazer da sua empresa uma franquia ou não.
"De acordo com alguns estudos realizados pelo Departamento de Comércio dos Estados Unidos, de 1971 a 1987, menos de 5% das franquias ao primeiro ano de funcionamento, ou 25% aos primeiros cinco anos. Compare estas estatísticas com mais de 80% de taxa de falência de empresas independentes e conseguirá entender o poder da revolução de chave na mão na economia e a contribuição que o conceito de tratar a sua empresa como una franquia pode fazer para o futuro sucesso da sua empresa."
- Michael Gerber
