Os Prós e os Contras do Marketing na Televisão

A televisão é o mais eficaz de todos os veículos do marketing, indiscutível campeão de pesos pesados, apesar do marketing online estar a torna-se outro candidato ao título e se prever que o venha a conseguir em pouco tempo. Mas a televisão é também o mais meio mais enganador e de mais fácil utilização inadequada. É um meio enganador porque não é tão simples como parece, requer muitos talentos, não é normalmente associado a pequenos negócios, sendo dominado por gigantes que dão os empresários uma impressão errada de como ele deve ser usado. Um pequeno negócio não pode usar a TV como a Nike, a Coca-Cola, a Ford ou a McDonald's, a não ser que tenha o dinheiro que estas empresas/marcas têm.

A televisão é facilmente mal utilizada no marketing porque parece simples:

- quase todos as empresas podem pagar para passar um ou dois anúncios,

- está sempre disponível,

- há mais opções de TV do que nunca (canais e horários publicitários),

- é o meio publicitário que mais “massaja” o ego do empresário,

- e porque a utilização da televisão exige uma disciplina especial.

A televisão não é, como alguns acreditam, a rádio com imagens. A televisão está em fusão com o computador sob a forma de dispositivos Web TV, que permitem, por exemplo, ter acesso à Internet e correio electrónico no ecrã do seu televisor.

Mais sobre marketing, ao estilo do Marketing de Guerrilha

Quando vemos o marketing do ponto de vista privilegiado do Marketing de Guerrilha, percebemos que se trata de uma oportunidade para ajudar os nossos clientes, potenciais e actuais, a atingirem o que pretendem. Eles podem querer ganhar mais dinheiro, fazer crescer os seus negócios, perder peso, atrair um(a) parceiro(a), melhorar a sua forma física ou deixar de fumar. Podemos ajudá-los. Podemos mostrar-lhes como alcançar os seus objectivos. E para isso, não falemos de nós próprios mas sim deles e dos interesses deles. Nunca esqueça isto.

Ao tratar do seu marketing, se decidir e agir da forma correcta, poderá criar um círculo virtuoso. O círculo começa com a sua ideia para ganhar dinheiro. Torna-se um círculo quando você tem a bênção de conseguir clientes que lhe compram repetidamente e ainda lhe dão contactos de potenciais clientes e/ou referências suas a novos clientes. Quanto mais vir o marketing como um círculo virtuoso, mais se concentrará nos seus clientes, actuais e potenciais. Um excelente efeito colateral desta actuação é que vai precisar de investir menos dinheiro em marketing, mas os seus lucros vão continuar a subir.

O marketing é cada vez mais uma ciência, à medida que aprendemos novas formas de medir e prever o comportamento, de influenciar as pessoas e de testar as acções de marketing e quantificar os seus efeitos. É mais uma ciência à medida que os psicólogos nos dizem mais sobre o comportamento humano. E o marketing é também, sem dúvida, uma forma de arte porque escrever é uma arte, desenhar é uma arte, a fotografia é uma arte, a dança é uma arte, cantar é uma arte, a edição é uma arte, e a representação é uma arte. Colocando todas estas artes todas juntas e obterá o marketing – provavelmente, a forma de arte mais eclética que o mundo já conheceu…

Notas de leitura do livro "The E-myth Revisited"

Quando, no início de 2009, iniciei o processo de reconversão da minha carreira para me tornar coach de negócios da ActionCOACH, a minha primeira leitura foi o livro de Michael Gerber “The E-myth Revisited”. A minha decisão resultou, em grande medida, do impacto que esta leitura provocou em mim. Recentemente, após mais de um ano passado sobre estes factos, e após milhares de páginas de leituras e centenas de horas de trabalho como coach resolvi voltar a lê-lo.
Enquanto a primeira leitura tinha sido feita de forma descontraída, página após página, desta vez resolvi tirar estas notas, que espero sejam úteis para quem tenha já lido o livro ou não, e que espicacem a curiosidade em quem ainda não o leu.
Estas notas cobrem basicamente as duas primeiras secções do livro.

As minhas notas do “The E-myth Revisited”

Tudo precisa de um sistema, para funcionar. Pense no seu negócio como um protótipo de uma franquia. Após ter criado o seu negócio, você deve ser capaz de construir um manual “como fazer” para entregar a qualquer pessoa e para que essa pessoa realize as tarefas tão bem como você e o negócio possa continuar a funcionar sem a sua intervenção.

A – O mito do empreendedor e os pequenos negócios

Muitas vezes, há o seguinte erro de perspectiva: quem estiver à vontade no trabalho técnico de uma actividade, facilmente compreende um negócio que assente nesse trabalho técnico. Mas o trabalho técnico de uma empresa e uma empresa que faz o mesmo trabalho técnico são duas vertentes distintas da realidade. O técnico especialista é forçado a aprender a fazer o negócio funcionar, para que ele perdure.

Cada técnico especialista que experimenta apenas um rasgo de empreendedorismo e não o desenvolve para se tornar um verdadeiro empreendedor passa pelas mesmas fases: excitação pela perspectiva de melhoria de vida, terror pelos desafios desconhecidos que surgem, exaustão pela luta em os contornar e desespero com um terrível sentimento de perda de uma relação especial com o seu trabalho, perda de objectivo, perda de auto-estima. Neste caso, o negócio falha.

O empreendedor, o gestor e o técnico

Toda a gente que lança um negócio próprio passa a desempenhar três papéis:

• o empreendedor, que sonha, tem a visão;

• o gestor, que faz o negócio mexer, assegura a ordem e os sistemas;

• o técnico, que executa as tarefas concretas, a produção.

Embora cada uma dessas personalidades queira mandar, nenhuma delas quer ter um chefe. E, em última instância, os três tipos de aptidão são necessários.

O empreendedor vive no futuro, nunca no passado, raramente no presente. Gosta de construir imagens de "e se" e "se quando". No negócio, ele é o inovador, estratega, criador de novos métodos, faz de cada assunto trivial uma oportunidade de negócio. Dada a sua necessidade de mudança, o empreendedor cria muita confusão em torno dele, que é inquietante para quem ele envolver nos seus projectos. O empreendedor constrói uma casa e logo que está pronta começa o planeamento seguinte. Um empreendedor faz o trabalho de concepção do negócio como algo além do proprietário. O trabalho de fazer todas as perguntas certas sobre “porquê este negócio e não outro?”

O gestor é um pragmático, anseia por ordem, e agarra-se compulsivamente ao status quo. Enquanto o empreendedor vê oportunidades, o gestor vê problemas. O gestor desenha listas ordenadas de linhas em branco. O empreendedor pensa nas coisas que o gestor coloca nas linhas. O gestor é aquele que vai atrás do empreendedor para limpar a confusão. Sem o empreendedor não haveria nenhuma confusão para limpar.

O técnico é o executante: "se você quer algo bem feito, faça-o você mesmo". Enquanto o técnico estiver a trabalhar, está contente, mas a trabalhar apenas numa coisa em cada momento. Ele sabe que não pode fazer várias coisas em simultâneo, pelo que trabalha constantemente e fica satisfeito quando controla o fluxo de trabalho.

Se os três perfis estiverem equilibrados, então temos uma pessoa extremamente competente. O empreendedor livre para avançar em novas áreas de interesse, o gestor a consolidar a base de operações e o técnico a executar o trabalho.

Se não se deixar cada uma destas três personalidades respirar, com liberdade, o alimento que precisam para crescer, a empresa vai espelhar os desequilíbrios decorrentes da personalidade dominante do proprietário.

Infelizmente a maioria dos negócios faz o que o proprietário quer e não aquilo de que precisa.

Para entender as razões para tal há que ter em conta as fases de crescimento de um negócio:

I - INFÂNCIA

É fácil identificar um negócio na infância: o proprietário e o negócio são o mesmo. Enquanto o fluxo de trabalho for compatível com o tempo disponível, o negócio até pode correr bem mas, de repente, surgem novas encomendas e não tem “mãos a medir”.
Se a sua empresa depende de si, você não é empresário - tem apenas um emprego. O objectivo é criar um negócio, livrar-se de um emprego e criar postos de trabalho para outras pessoas.

II - ADOLESCÊNCIA

A infância termina quando o proprietário percebe que o negócio não pode continuar a funcionar dessa forma. As encomendas acumulam-se e o empresário contrata ajuda.

Muitas vezes, esquece que tem que passar a gerir uma equipa. Eventualmente, o volume de negócios continua a aumentar e o empresário vê o controlo técnico reduzir-se pois deixa de ser ele a fazer tudo. E continua a executar as funções técnicas sem coordenar as restantes funções. A empresa fica fora de controlo e é provável que o empresário se veja forçado a tomar uma das seguintes decisões: reduzir a dimensão do negócio voltando para a fase da infância ou fechar a empresa porque a confusão é grande demais. Há empresas que se mantêm nesta situação durante longos períodos. Um processo de deterioração em que o número de bolas no ar não é apenas excessivo para o empresário, mas também para a sua equipa.

Atenção que um negócio que "fica pequeno novamente" é um negócio reduzido ao nível de resistência pessoal do seu proprietário à mudança – é a zona de conforto do proprietário (funciona e aguarda que algo de positivo aconteça). As empresas que "ficam pequenas novamente" acabam por morrer, por implosão.

Erro fatal nesta fase: gestão por abdicação ("abandonar formalmente um cargo ou responsabilidade") e não por delegação (entregar tarefas e responsabilidades de modo controlado e organizado).

III - MATURIDADE

A maturidade não é o resultado das duas primeiras fases, não é o terceiro estado de um processo em série. As grandes empresas não se tornaram empresas maduras - elas já começaram dessa forma pois houve sempre a perspectiva de crescimento sustentado. Mas a empresa madura também pode passar pela infância e a adolescência, mas passar por essas fases de uma forma diferente. É a perspectiva que faz a diferença.

A perspectiva do empreendedor é preocupar-se com a forma como o negócio vai funcionar. Por seu turno, o técnico está mais preocupado com o trabalho que deve ser feito. O empreendedor procura o lucro. O técnico pensa em rendimento. O empreendedor define o futuro e planeia os passos para o alcançar. O técnico vive o presente e receia o futuro incerto.

A missão de um empresário é preparar o seu negócio para o crescimento. Formar-se para, à medida que a sua empresa cresce, as fundações e a estrutura aguentam a carga adicional.

É a cada empresário que cabe definir o ritmo de crescimento do seu negócio, compreendendo os processos chave que precisam de ser executados, os principais objectivos intermédios que devem ser alcançados, e o posicionamento que pretende no mercado. E deve escrevê-lo, claramente, para que os outros os possam conhecer. (Se não entender o negócio, não é dono dele)!

Ter uma imagem clara de como a empresa ficará quando tudo estiver feito. A menos que se actue desta forma desde o início, será mais difícil chegar lá. Para se tornar uma grande empresa, há que agir como uma grande empresa muito antes de o ser.
Empresas como a IBM, a Disney ou a McDonalds encontraram a maturidade muito cedo. Procuraram sempre o desenvolvimento do negócio e não simplesmente fazer negócios.

B – Uma perspectiva de solução empresarial “chave na mão” ou franquia

O melhor modelo para formar una empresa de sucesso é ver o seu funcionamento como um protótipo que será copiado depois por um grande número de operadores franchisados ou “chave na mão”.

O desafio é, então, maximizar o tempo dedicado a trabalhar O negócio, em contrapartida a trabalhar NO negócio.

Para criar uma franquia de sucesso em torno da sua empresa, deve ter estas regras em consideração:

1. O seu modelo deve proporcionar valor que constantemente supere as expectativas dos clientes, empregados, fornecedores e credores. A menos que concentre a sua atenção na criação de valor agregado e supere as expectativas com regularidade, é pouco provável que a empresa sobreviva no longo prazo.

2. O seu modelo deve poder ser executado correctamente por pessoas com competências em níveis muito baixos. O modelo será replicável apenas se os sistemas puderem pôr-se em prática com pessoas não especializadas. Colocando a questão de outro modo: se cada franquia necessitar de um clone de si para ter sucesso, então terá uma expansão limitada.

Isto exige que se forme um modelo de franquia que dependa de um sistema e não de uma pessoa ou de especialistas. Deve-se criar um sistema em que as pessoas vulgares possam obter resultados extraordinários.

3. O seu modelo deve ser completamente ordenado, com um sistema para tudo, de modo que os clientes, empregados, gestores e proprietários tenham informação em tempo útil. Em suma, deve pôr-se em marcha una estrutura empresarial em torno da qual possa agregar-se tudo o que se relacionar com ela.

4. Todos os sistemas devem materializar-se num Manual de Operações escrito e formal. Sem documentação, tudo se converte num processo isolado. Com a documentação, é possível articular as etapas das tarefas e especificar os padrões de rendimento.
A ausência de um manual de sistemas escrito é o indicador chave de que o que se está a criar é uma empresa isolada e não um modelo de franquia passível de replicação.

5. O modelo deve resultar num produto/serviço uniforme previsível. As boas empresas são consistentes com as expectativas dos seus clientes.
Fazer as mesmas coisas da mesma forma de cada vez que o cliente contacta a empresa é um selo de qualidade.

6. O modelo deve ter um código de cor, etiqueta e instalações que seja sempre o mesmo. Os melhores criadores de empresas fixam a sua atenção em todos os detalhes; às vezes têm obsessão com detalhes diminutos como a escolha das cores e como elas terão una influência emocional nos seus clientes e potenciais clientes. E o mesmo se pode passar com as formas, logótipos, objectos de demonstração, etc. Se a sua empresa vai ser realmente um protótipo para uma futura replicação em massa, assegure-se de que todos os detalhes são tratados correctamente.

Ao trabalhar O seu negócio em vez de trabalhar NO seu negócio, começará a dar importância a alguns assuntos chave que os empresários normalmente ignoram ou consideram insignificantes. Por exemplo:

 Como se pode estabelecer a empresa para que funcione de forma produtiva e eficaz quando eu não esteja presente?

 Como se podem pôr em prática sistemas eficazes para que os clientes possam comprar os serviços de forma constante e repetida?

 Como se pode maximizar o tempo que dedico a fazer aquilo de que realmente gosto?

 Como se pode minimizar o tempo que dedico a fazer aquilo que detesto mas que tenho que fazer?

Por outras palavras, tratar a sua empresa como o modelo de um futuro sistema de franquias obriga-o a dar atenção aos problemas correctos e não aos problemas comuns do quotidiano, e ao fazê-lo, aumenta a sua probabilidade de sucesso, acabe por fazer da sua empresa uma franquia ou não.

"De acordo com alguns estudos realizados pelo Departamento de Comércio dos Estados Unidos, de 1971 a 1987, menos de 5% das franquias ao primeiro ano de funcionamento, ou 25% aos primeiros cinco anos. Compare estas estatísticas com mais de 80% de taxa de falência de empresas independentes e conseguirá entender o poder da revolução de chave na mão na economia e a contribuição que o conceito de tratar a sua empresa como una franquia pode fazer para o futuro sucesso da sua empresa."
- Michael Gerber

O marketing do marketing

Na comunicação de marketing qualquer meio de comunicação funciona melhor se for apoiado e complementado por outros meios ou formas de comunicação:

•Mencionar o endereço do site nos spots de TV;
•Referir a publicidade de TV nos textos do direct mail;
•Partir do direct mail para o telemarketing, em follow up.

A comunicação torna-se muito mais eficaz eficaz cruzando e coordenando os meios usados. Um stand promocional em qualquer feira ou exposição resultará melhor pela sua promoção em revistas especializadas e pela distribuição de folhetos nas imediações da exposição. Os profissionais do marketing de guerrilha promovem activamente o seu marketing.

A audiência, os potenciais clientes, seres humanos médios, prestam atenção apenas a uma parte das oportunidades de comunicação, pelo que não se pode depender apenas de um meio para motivar a compra. E as pessoas perdem a maioria das mensagens – muitas vezes intencionalmente (e.g. o controlo remoto do televisor não é apenas uma maneira de poupar no esforço, mas também um método de eliminação de mensagens de marketing).

Há que introduzir uma ideia ou conceito, recordar as pessoas da sua existência, repetir e, em seguida, repetir noutro lugar com palavras diferentes, combinando diversos meios de comunicação. Por exemplo, referindo nos anúncios de TV: "peça já o nosso catálogo, ligue grátis o 800 000 000”. Nos anúncios das páginas amarelas pode escrever-se "para mais detalhes consulte o nosso site". E anexar-se ao direct mail um folheto semelhante ao anúncio de imprensa. E, no site, os banners são iguais aos anúncios de imprensa.

A utilização cruzada dos meios de comunicação é um modo de realizar a repetição, pois para implantar a mensagem há que a transmitir repetidamente. Se tivéssemos visto um anúncio das páginas amarelas de uma empresa desconhecida e outro com o mesmo conteúdo, mas com a referência "como anunciado na televisão", provavelmente o segundo seria entendido como mais credível, devido à referência.

A referência à utilização de um meio de comunicação quando se usa outro resulta de se perceber que os clientes relacionam o marketing em grande escala com qualidade e sucesso. As pessoas confiam mais em nomes que já ouviram do que em nomes novos e estranhos.

O marketing requer conhecimentos básicos do comportamento humano… os seres humanos não gostam de tomar decisões apressadamente e não são rápidos a desenvolver relações. O estabelecimento de relações é algo que eles desejam mas como já foram enganados no passado, não querem ser enganados novamente.

Aprenderam também a desconfiar do marketing devido à sua tendência para o exagero. Já repetidas vezes receberam informação de saldos e promoções em certas lojas, verificando posteriormente que apenas um pequeno conjunto de artigos estavam abrangidos. Ou foram desinformados pela letrinha miúda dos contratos, que continha informação relevante e não foi lida. E já sofreram fortes pressões de mais que um vendedor.

É por isso que processam o marketing no seu inconsciente, acabando por decidir emocionalmente, mesmo que digam que decidiram com base na lógica. Na sua decisão final, analisam a oferta – há quanto tempo já ouvem falar dela, onde aparece o seu marketing, como é que a mensagem lhes aparece e o seu impacto, a qualidade da oferta, a conveniência ou a falta dela, o que outros disseram sobre a oferta e quais os benefícios que a mesma lhes pode trazer.

Apesar de indicarem que estão interessados, fazendo-o de forma consciente, é certo que foram guiados pelo inconsciente. A comunicação consistente dos benefícios produto, a respectiva mensagem e o nome penetraram o “sagrado” inconsciente deles. Eles sentem que podem confiar e, assim, decidem comprar.

Qualquer buraco no caminho para chegar a este “momento da verdade” pode dissuadi-los. Eles telefonam para pedir informações e são tratados vergonhosamente no telefone? Perdem o interesse. Eles vão ao site para mais informações e não o encontram ou encontram apenas páginas de auto-elogios? Perdem o interesse. Eles visitam a loja/escritório/agência e sentem-se sob pressão ou incompreendidos? Vão-se embora.

O ponto mais fraco nas acções de marketing e vendas pode desestabilizar todos os pontos fortes. A excelência sempre, do princípio ao fim de um processo de compra, é o que as pessoas esperam das empresas na actualidade, e não aceitam qualquer coisa inferior. A ideia com que deve ficar é a de que o marketing é um processo de 360 graus e, de todos os ângulos, em todos os momentos, tem que ser excelente e com sentido. Quando se trata de marketing, as pessoas têm sistemas de alarme incorporados e qualquer comportamento menos transparente faz soar a sirene.

É muito difícil fazer uma pessoa substituir a marca que agora utiliza por outra. Mas isso é possível. As empresas que conseguem substituir ofertas incumbentes são empresas que compreendem a psicologia humana e a verdadeira natureza do marketing.

Tornar o preço do produto menos desagradável…

Em quase todas as decisões de compra, os consumidores têm a opção de não fazer nada: podem guardar o seu dinheiro para gastar mais tarde. É por isso que a tarefa do profissional de marketing não é apenas vencer a concorrência, mas também convencer os compradores a gastar dinheiro. De acordo com o princípio económico, a “dor” do pagamento deveria ser idêntica para cada euro que gastamos. No entanto, muitos factores influenciam a forma como os consumidores valorizam um euro e qual o nível de “dor” que sentem ao gastá-lo.

Os retalhistas sabem que, se permitirem pagamentos fraccionados, isso pode aumentar significativamente a vontade de comprar. Uma razão porque os pagamentos fraccionados funcionam é evidente: o valor temporal do dinheiro faz pagamentos futuros menos dispendiosos do que os imediatos. Mas há uma segunda base, menos racional, para este fenómeno. Os pagamentos, como todas as perdas, são absolutamente desagradáveis. Mas as emoções vividas no presente — já! — são especialmente importantes. Mesmo pequenos fraccionamentos do pagamento podem suavizar a má sensação de gastar imediatamente o seu dinheiro e remover uma importante barreira à compra, por parte dos consumidores.

Outra maneira de minimizar a “dor” do pagamento é compreender a forma como a "contabilidade mental" afecta a tomada de decisão. Os consumidores usam diferentes contas mentais para o dinheiro que eles obtêm de diferentes fontes, não tratando cada unidade de igual modo, como as simplificações inerentes aos modelos e teorias económicos sugerem. É frequente observar-se que as contas mentais incluem as seguintes categorias principais: ganhos excepcionais, dinheiro de bolso, rendimentos regulares e poupanças. Ganhos excepcionais e dinheiro de bolso são normalmente as de mais fácil propensão ao gasto por parte dos consumidores, nos rendimentos regulares é maior a dificuldade em os aplicarem em compras, sendo as poupanças a categoria mais difícil de ser utilizada em compras.

A tecnologia expande as oportunidades para o aproveitamento da contabilidade mental em benefício de consumidores e vendedores. No marketing de cartões de crédito, por exemplo, pode ser oferecida uma aplicação baseada na internet ou no telemóvel que envie aos consumidores comentários em tempo real sobre as despesas face a um orçamento e um rendimento pré-definidos — verde para “de acordo com o orçamento”, vermelho para “fora do orçamento”. O consumidor consciente da sua restrição orçamental deverá ver valor nesses serviços e concentrar a sua utilização num meio de pagamento (cartão) que tenha estas funcionalidades. Assim, seria possível aumentar as comissões e proveitos financeiros do emitente deste cartão e também melhorar a percepção do emitente como "preocupado com a situação financeira global dos seus clientes". É claro que tal aplicação contribuiria, de facto, para satisfazer a vontade destes consumidores em viver dentro da sua capacidade financeira.

Os guerrilheiros(*) e o mundo real

O marketing pode ser um desperdício de recursos se não resultar de uma análise do mundo real. A realidade não é aquilo que se deseja e não é como costumava ser, simplesmente é como que é, em cada momento. Enquanto para alguns profissionais de marketing isto é um grande problema, para os guerrilheiros é a oportunidade de destacarem os seus negócios da respectiva concorrência.

Os guerrilheiros sabem que, hoje em dia, os seus clientes estão constantemente a ser bombardeados com iniciativas de marketing de diversas proveniências: ofertas quase irrecusáveis, descontos ou produtos e serviços inovadores. Sabem que as suas iniciativas de marketing vão enfrentar um mundo onde não controlam muitos factores que influenciam decisivamente o comportamento dos clientes.

Têm consciência do papel importante da tecnologia na captação e serviço aos clientes. Sabem que se não se actualizarem, irão ficar para trás, pois a concorrência tomará vantagem, apropriando-se de uma considerável parcela dos negócios,

Reconhecem que, para os seus clientes, o tempo tem um valor muito elevado, pelo que evitam desperdiçá-lo. E procuram aprender tudo o que podem sobre o que é importante para os seus clientes actuais e potenciais.

Na sua actividade de marketing, os guerrilheiros têm em conta, entre outros, os seguintes aspectos que caracterizam a realidade em cada momento:

1. A conjuntura económica, determinando quais as tácticas de marketing que irão funcionar melhor. Numa economia em recessão, os guerrilheiros tendem a ajustar o seu marketing para falar mais para os seus clientes que para os prospects, procurando obter referências e negócios sequenciais.

2. O cenário competitivo, porque os concorrentes têm mais informação do que nunca, e usam-na como combustível no seu marketing. Não podemos ignorar concorrentes que andam por aí a fazer tudo para atrair os nossos clientes.

3. A tecnologia mais recente, porque permite a criação de novas ferramentas de marketing, expor a mensagem a mais pessoas e reduzir os custos à medida que cada vez mais resultem de publicidade em suportes digitais, da utilização da internet, ou de novos meios de comunicação mais baratos.

4. A actualidade noticiosa tem um grande impacto sobre os clientes pois pode levá-los a alterar o comportamento.

5. O orçamento de marketing, porque devemos viver com ele e “esticá-lo” o mais possível, permitindo lançar iniciativas no mercado sem custos exagerados.

6. A crescente sofisticação das técnicas de marketing, que tem conduzido algum do marketing tradicional, como as avalanchas de direct mail em cada dia, a resultados decepcionantes.

7. Distinguir uma mensagem motivadora de uma inteligente. Muitos profissionais confundem os dois tipos.

8. O desinteresse do público relativamente ao marketing. Os clientes prestam atenção a outros assuntos e não apenas aos nossos esforços de comunicação e às razões por que devem comprar o que vendemos.

9. Cumprir o plano, ter paciência no cumprimento de um programa e relutância em fazer alterações. O marketing não é um evento, mas um processo que leva tempo no mundo real. Os guerrilheiros procuram viver no mesmo mundo que os seus clientes actuais e potenciais.

Muitas pessoas encarregadas do marketing nas empresas ainda aplicam procedimentos tradicionais. Pretendem fazer crescer as vendas com mensagens de marketing, em vez de investir num passo prévio que potencia a eficácia: obter autorização para entregar mais materiais de marketing. Eles esperam que o marketing tenha rápido efeito, mesmo imediato mas as grandes realizações não surgem da noite para o dia, nem os lucros gerados pela excelência do marketing.

Uma das chaves para o sucesso do marketing nos nossos dias é procurar não aprender tudo sobre qualquer assunto de uma só vez, mas sim apreender uma coisa a seguir à outra. E o melhor sítio para começar é o mundo real… Já!


(*) Os guerrilheiros são os profissionais do marketing de guerrilha, definido por Jay Conrad Levinson como “alcançar objectivos tradicionais, tais como mais vendas, lucros e sucesso, com métodos não convencionais, implicando investir energia e criatividade em vez de dinheiro.”

Marketing de Guerrilha...Que é isto?

A criação do conceito de marketing de guerrilha é atribuída a Jay Conrad Levinson autor do livro "Guerrilla Marketing" publicado em 1984, que vendeu até hoje mais de 14 milhões de exemplares, estando traduzido em 41 línguas.

Segundo, Jay Conrad Levinson, a essência do marketing de guerrilha é "alcançar objectivos tradicionais nos negócios, tais como mais vendas, mais lucros e mais sucesso, com métodos não convencionais, implicando investir energia e criatividade em vez de dinheiro."

A emergência do marketing de guerrilha pode ser vista à luz dos três factos:

1. É cada vez maior o número de pessoas que dá vida a pequenos negócios, devido à redução da escala das empresas, à acessibilidade de novas tecnologias e a uma revolução no esquema mental dos empresários.

2. As falências de empresas também estão a atingir números recorde e uma das principais razões para isso é o fracasso em compreender o marketing tradicional, sendo outra a necessidade de investir montantes consideráveis na generalidade das acções de marketing tradicional.

3. O marketing de guerrilha tem eficácia comprovada no serviço às pequenas empresas em todo o mundo; funciona porque é simples de entender, fácil de implementar e inacreditavelmente barato.

Através da guerrilha obtêm-se vantagens impensáveis para as pequenas e médias empresas, num ambiente empresarial complicado, em termos económicos e financeiros: menor risco, menores custos, simplicidade e foco.

Já antes de conhecer este conceito, aplicava muitos dos seus elementos como profissional de marketing. De forma "intermitente"*, exerci funções na área do marketing bancário e financeiro entre 1995 e 2006. Apesar de ter integrado os quadros de bancos de considerável dimensão para o mercado português, nunca dispus de orçamento folgado. Talvez por isso reconheci no marketing de guerrilha o mesmo espírito com que procurei abordar os mercados, na busca da eficácia das iniciativas. E quando li o livro de Jay Conrad Levinson, imediatamente me identifiquei com o conceito. Alguns métodos não convencionais para atingir resultados tradicionais já faziam parte do meu passado, com sucesso.

(*) "intermitente" porque não tinha apenas a função de marketing tradicional (concepção e comunicação da oferta), fui responsável de linha de produtos em termos verticais, pelo que tinha que me ocupar igualmente dos aspectos relativos à produção e à entrega, normalmente designados por aspectos operacionais.